اتحاد روزنامه‌های نروژ

فصل چهارم – شیبستد (Schibsted)

نوامبر 2016، اولین حضور من در شیبستد بود. Sverre Munck مدیر بخش عملیات بین‌الملل شیبستد، نخستین کسی بود که روزم را با او آغاز کردم. در عین حال که افکار به‌ هم‌ریخته و ذهن آشفته‌ای داشت، انسان خوش‌بینی محسوب می‌شد. از هر دری می‌شد با او سخن گفت و Sverre به خوبی با داستان همراه می‌شد. اما جایی در داستان شیبستد، Sverre چند دقیقه کلامش را قطع کرد:

« اجازه بده کمی عمیق‌تر به اقتصاد روزنامه‌ها نگاه کنیم: طبیعتا روزنامه‌ها انحصاری می‌شوند. روزنامه‌ها اثر شبکه‌ای دارند؛ به شکلی که تمایل ما به خرید و فروش چیزی، با احساس تمایل جمعی به خرید و فروش همراه می‌شود. این تمایل بهترین دلیل هجوم تبلیغ دهندگان به بسترهای روزنامه‌ای است و در واقع با افزایش دریافت آگهی‌های تبلیغاتی «گردش مالی» روزنامه بالاتر می‌رود و آن‌ها افراد بهتر و متخصص‌تری استخدام می‌کنند، محصول بهتری ارائه می‌کنند و در نهایت «خوانندگان» بیشتری به دست می‌آورند. این چرخۀ مقدس صنعت روزنامه است.»

اثر شبکه‌ای؟ چرخه مقدس؟ انحصارهای طبیعی؟ یک لحظه فکر کردم در حال صحبت با یک متخصص اقتصاد هستم. (در واقع Munck دکترای اقتصاد داشت) و با همکارانش در شیبستد از 1995 در حال مشاهده فرصت‌هایی بود که شبکه‌ها و مارکت‌پلیس‌ها فراهم کرده‌بودند.

البته تا به امروز (زمان نگارش این کتاب) توصیفی که Munck در جایگاه مدیر اجرایی صنعت روزنامه از کسب و کارش داشت، تقریبا منحصر به فرد و نادر بوده‌است. مسئله این است که شیبستد صرفا ناظر «قدرت ارتباطات» نبوده‌است، بلکه به خوبی از آن‌ها به نفع خودش بهره برده‌است. و البته آن اوایل، به همین سادگی‌ها هم نبوده‌است.

مشقت‌های آغاز راه

در نروژ قبل از شیبستد، روزنامۀ Aftenposten پیشرو و لیدر بازار بود. بیشتر عمرش، این روزنامه از خوان نعمت بازار آگهی‌ نامه‌ها، بزرگ‌ترین و شاهانه‌ترین لقمه‌ها را نصیب خودش می‌کرد. از 1995 تا 1999 از یک شرکت تابعه مستقل، با یک نفر کارمند پاره‌وقت، برای تصاحب بازار آگهی آنلاین استفاده می‌کرد.

آگهی‌های تبلیغاتی که آن زمان روی سایت پست می‌شدند، نسخه PDF کپی‌شده از برگ‌های چاپی بودند؛ دقیقا شبیه آگهی نامه‌های معمول آن زمان. ساختار هزینه‌ها برای جذب آگهی‌ البته بغرنج بود: قیمت آگهی‌های اینترنتی به صورت «همراه» با تبلیغات کاغذی محاسبه می‌شد. یعنی اگر یک نسخه آگهی روی کاغذ را می‌خریدی، می‌توانستی یک نسخه از همان را به صورت آنلاین داشته‌باشی.

Terje Seljeseth مدیر IT آن زمان Aftenposten بود. وی معتقد است که برای درک اشتباه بودن این مدل کسب و کاری، «دانش فنی» نیاز نیست. مهم‌ترین مشکل خود ساختار هزینه‌های ما بود که روز به روز پیچیده‌تر هم می‌شد.

Robert Steen معاون «آگهی‌های بین المللی و جستجوی اینترنتی» این مسئله را دقیق‌تر توضیح می‌دهد: «اگر قرار باشد یک فروشنده دو هزار کرون برای آگهی چاپی و بیست کرون برای یک آگهی اینترنتی بپردازد، قاعدتا حتی یک ثانیه هم برای فروش تبلیغات در اینترنت زمان نمی‌گذارد. مسئله دقیقا این است: عدم همخوانی دو مدیوم مختلف با هم‌دیگر.»

نگاه کوتاه مدت به کسب‌وکار، مسائل خاص هم‌جنس خواری (Cannibalization) و مدیریت ضعیف، اصلی‌ترین و بزرگ‌ترین موانعی هستند که سر راه یک کسب و کار دیجیتال قرار می‌گیرند. موانعی که اتفاقا با ظهور رقبایی که استفاده از اثر شبکه‌ای را به خوبی بلدند، می‌توانند هسته اصلی کسب و کار شما را در کسری از ثانیه نابود کنند.

به سال 1999 Steen گفت: «ما سال‌ها تنها بازیگر بازار آگهی‌های مختلف بودیم: کاریابی، خودرو و البته املاک. ابتکار عمل و مزیت رقابتی ما کاملا از بین رفته بود. چه می‌توانستیم بکنیم؟»

ماجرای دوم

پنج سال تمام، Aftenposten سیستم عملیاتی آگهی‌ آنلاینش را به همراه پنج بازیگر بزرگ دیگر صنعت روزنامه نروژ پیش برد.

منطق پشت این داستان البته صحیح بود: هر دو روزنامه منطقه و محدوده جغرافیایی خاص خودشان را داشتند و در منطقه خودشان «رهبر بازار» حساب می‌شدند.

حتی فرصت تقسیم منابع هم مساوی تقسیم شده‌بود. می‌توانستند پلتفرمی برای بخش آگهی‌هایشان بسازند. این نوع همکاری هم «ناشناخته» نبود. آن سوی اقیانوس، هزاران هزار روزنامه در ایالات متحده آمریکا چند سال بعد، چالش مشابهی با Yahoo! پیدا کردند.

اما یافتن مدیر روزنامه‌ای که بخواهد با چنین تغییری موافقت کند، طبعا سخت بود؛ چه برسد به جلب نظر و موافقت «پنج» روزنامه که عملی غیر ممکن به نظر می‌رسید.

Steen خاطر نشان کرد: «پنج فرد متفاوت که هر کدامشان مدیر تبلیغات خودشان را داشتند و هر کدامشان تمایل داشتند بیشتر حرف خودشان را به کرسی بنشانند. یک فاجعه تمام عیار بود. تنها نتیجه «عدم همکاری آنلاین» بین این پنج مدیر بود.»

این چالش بعدها در آمریکا رخ داد و البته نتایج مشهودش مثل این چالش، اصلا مفید نبود.

اما در اوج ناامیدی و سیاهی، Aftenposten فرصت را دریافت.

به سال 1999، Seljeseth بر ویرانه‌های پروژه آگهی‌نامه آنلاین سوار شد. سرمایه‌گذاری جسورانه و بی‌محابا یک ضرورت مهم در آن زمان بود. اما Aftenposten در واقع باید با رقبایی رقابت می‌کرد که هنوز حتی شروع هم نکرده‌بودند. بنابراین شروع به تقویت بخش چاپی‌اش کرد.

تقویت بخش چاپی البته تماما آنلاین نبود؛ بلکه با ساخت برند جدید آفلاینی که قابلیت آنلاین شدن را داشت انجام شد. در واقع نوعی بازآفرینی محصول در آن رخ داد. منطق اصلی این عمل در حفظ مخاطبان ثابت و وفاداری بود که در بخش آفلاین داشتند. هدف دیگر تغییر مقیاس صنعت آگهی‌های آنلاین محلی به آگهی‌های آنلاین ملی بود.

برای مثال صنعت خودرو و آگهی‌های کاریابی مشتریانی فراتر از بازار محلی داشتند.

هر چند برای ورود به بازار ملی و تغییر مقیاس از محلی به ملی، Aftenposten هم‌چنان نیازمند همکاری با بازیگران منطقه‌ای داشت.

Steen معتقد است: «نخستین هدف ما در واقع ارائه راهکاری برای آگهی‌های آنلاین نبود. در واقع ما سعی داشتیم تمام روزنامه‌هایی که در مناطق و نواحی مختلف نروژ به چاپ می‌رسیدند را جمع و تحت نام یک برند مشترک به نام Finn بازآفرینی کنیم.

Finn قرار نبود تماما آنلاین باشد، بلکه قرار بود تجربه جدیدی برای خوانندگان بیافرینیم، در عین حال که تعلق آن‌ها به روزنامه‌ای که 150 سال تمام آن را می‌شناختند را حفظ کنیم.

آن روزها بیشتر سرویس‌های اینترنتی مورد اعتماد نبودند. حجم قابل توجهی از سرویس‌های اینترنتی پیام‌های اسپم، کلاهبرداری‌های اینترنتی و امثالهم بودند. در واقع این یکی از بهترین راه‌هایی بود که می‌شد ارزش برند را به صورت آنلاین، در مدت زمانی کوتاه و البته در سطح ملی حفظ کرد.

مثلا اگر شما در Stavangar به دنبال کار می‌گردید، همان برند آنلاین آشنای Finn را می‌بینید که در اسلو دیده‌بودید.»

اما هنوز از چالش هماهنگ کردن تصمیمات متفاوت روزنامه‌های متفاوت چیزی نگفته‌ایم.

Steen در این مورد چنین توضیح می‌دهد: «ما ساختار مالکیتی را در واقع تغییر دادیم. تغییرات بزرگ مقیاس این ساختار عمدتا در بخش سهام آگهی‌های ملی روزنامه‌های مستقل رخ داد. Aftenposten 62 درصد سهام را در اختیار گرفت و 4 تای باقیمانده هر کدام 9 درصد از سهام را مالک شدند.»

«شرایط به گونه‌ای پیش رفت که به این توافق برسیم: در آن زمان غیر از این 5 روزنامه، بقیه اعتقاد چندانی به اینترنت نداشتند. اینترنت برایشان حکم چاهی را داشت که فقط پول می‌بلعد. بنابراین اصلا وارد این بازی نشدند.»

دروازه‌ها را گشودیم. افراد بسیار زیادی را البته از دنیای خارج از روزنامه استخدام کردیم. مردمی که از مبادی مختلفی نظیر دنیای معاملات ملکی، معرفی شده توسط متخصصان استخدام (Headhunters) یا از صنعت خودرو وارد می‌شدند.

در واقع تمام افرادی را استخدام کردیم که «کسب و کار» را می‌فهمیدند و شبکه‌ خوبی داشتند.

سیاست سهام شرکت هم همزمان با این استخدام‌ها بازبینی شد: به تمام استخدامی‌های جدید، سهمی از Finn اختصاص می‌یافت.

همکاری خوبی بین بخش‌های فروش و توسعه محصول برقرار شده‌بود.

مدیریت شیبستد هم رقابت را با اعطای اجازه نشر نیم قطع مصور VG-Schibsted و حضور در آگهی‌‎نامه‌های روزانه نروژ برایشان فراهم کرد.

مدیر Aftenposten به زودی دریافت که بازی آگهی‌نامه «برنده‌ای» نخواهد داشت و بنابراین بیشتر روی بخش آفلاین و پرینت متمرکز شد. تصمیمی که به قول Seljeseth تا کنون حتما باعث شده از ما متنفر شوند.

«واحد آگهی Aftenposten معتقد بودند که نیازی به حضور نیروهای فروش و بازاریابی در Finn وجود ندارد. خودشان می‌توانند از پس کارهای محصول، IT و غیره برآیند. اما هم‌چنان نیاز به فروشنده و نیروی بازاریابی ندارند. من در مذاکره پیشنهاد دادم که حداقل یک نفر را در واحد فروش استخدام کنیم. بعدها با تمام فروشنده‌ها عناوین شغلی غیر فروشنده اضافه کردم، در حالی که کار اصلی‌شان فروش بود.»

به این ترتیب، سرمایه‌گذاری جسورانه و البته تهاجمی، ساختار مدیریتی شفاف‌تر، استخدام‌های جدیدتر و البته برند نام‌آشنا، به Finn مزیت‌های رقابتی چشم‌گیری بخشیده‌بود. پلن بازاریابی جدید حتی شامل بخشی جداگانه در مورد فرهنگ سازمانی و تفاوت‌های آن با بخش آفلاین بود.

به گفته Steen، در بخش‌های درونی‌تر Finn، Schibsted در حال شکل‌دهی رویکرد جدیدی بود که از یک سو برای به فراموشی سپردن فرهنگ رفتاری سنتی – فرهنگ بخش آفلاین 1500 نفره‌ای که همواره معتقد بود «ما کارها را به روشی انجام می‌دهیم که همیشه انجام داده‌ایم» و از سوی دیگر تمام مختصات قبلی برند را برای رویکردش به عاریه می‌گرفت. هر چیزی که میشد برای ساختار جدید «ارزش» محسوب کرد؛ اعم از ارزش برند، ارتباط با مشتری، یا حتی روش‌های بازاریابی و ترویج رایگان محتوا.

نام این سیاست را «فراموش کن و قرض بگیر» گذاشته‌بودند. رویکردی که نشان می‌داد، تفکر و مدل ذهنی فضای دیجیتال، مدت‌ها قبل در ذهن آنان نشسته بود.

Finn در 17 مارچ 2000، دو روز پس از ترکیدن حباب «دات-کام» راه‌اندازی شد. در واقع در «بدترین زمان ممکن». اما این زمان‌بندی مانع توقف رشد چشمگیر و درآمد زایی Finn نشد. به باور Steen «در یک سال و نیم Finn در حوزه املاک به جایگاه نخست دست یافت. و به سرعت، جایگاه خود در حوزه خودرو را هم در صدر تثبیت کرد. پس از آن در حوزه کاریابی هم جایگاه نخست بازار را کسب کرد. تا سال 2004 تقریبا به تمام اهداف بیزنسی Finn در جایگاه‌یابی در بازار به صورت کامل رسیده بود.»

تا سال 2007، Finn بیشتر از 90 درصد بازار را در عمده‌ترین کالاهای بازار آگهی‌نامه در اختیار خود گرفته‌بود. در حوزه خودرو، حتی 115 درصد از بازار را گرفته‌بود. دلیل اصلی این امر، تعداد بسیار زیاد تبادلات مالی و تجاری درون شبکه بود که حتی از کشورهای آلمان و سوئد هم آگهی‌های خرید و فروش خودرو در این سایت نروژی درج می‌شد. جالب است که میزان خرید و فروش خودروهایی که خارج از نروژ روی سایت ثبت می‌شدند، از داخل حتی بیشتر بود.

سهم بازار بزرگ، یک معنای مشخص داشت: گردش مالی بالاتر و قیمت بالاتر ثبت آگهی. در واقع بالاترین قیمت ثبت آگهی در بازار آگهی‌نامه‌ها. برای ثبت آگهی خودرو روی سایت مبلغ 400 کرون نروژی (حدود 50 دلار آمریکا) اخذ می‌شد؛ در حالی که رقبای Finn اساسا بدون دریافت هیچ گونه مبلغی این کار را انجام می‌دادند. تا سال 2007 عملا ارزش Finn از بیزنس مادرش Aftenposten بیشتر شده‌بود.

Seljeseth دستاوردهای پیروزی در بازاری که در آن «اثر شبکه‌ای» جاری است را برایم شرح داد: «تفاوت بین جایگاه اول و جایگاه دوم بسیار زیاد است. وقتی شروع کردیم، میتوانستیم این فایده بزرگ را درک کنیم. اما نه به اندازه 500 میلیون کرون نروژی در پنج سال! واقعا این قسمت را به هیچ عنوان نمی‌توانستیم پیش‌بینی کنیم. آن زمان ما با Aftenposten حدود 90 تا 95 درصد بازار آگهی‌های املاک را در اختیار داشتیم. اما هم اکنون حتی 10 تا 15 برابر حتی از آن بزرگ‌تر شده‌ایم. به طوری که دیگر کسی اصلا Aftenposten را به یاد نمی‌آورد.

گسترش به سوئد

اگر از داستان Schibsted  بگذریم، مابقی روزنامه‌های آن ناحیه حرف زیادی برای گفتن ندارند. شاید به این نتیجه برسیم که اساسا Schibsted در اوایل کار وارد بازار آگهی‌نامه شده‌بود و بعدها ورود دیرپا به بازاری با اثر شبکه‌ای، عامل موفقیتش شد. البته که ورود به بازار شبکه‌ای شده بسیار سخت و غیرممکن است.

اما یادمان نرود که Schibsted اساسا در سال 2007 به زندگی‌اش پایان نداد. بازی آگهی‌نامه برای Schibsted فقط آغاز راه حساب می‌شد. رفتارهای بعدی این شرکت نشان داد که برای آن‌ها ورود و تثبیت در بازار آگهی‌نامه و «ارتباطات کاربران» بسیار مهم بوده‌است. در مناطق دیگر، ممکن بود حضور Schibsted در این بازار «دیرپا» تلقی شود؛ اما هم‌چنان «برد» با این «دیرآمده» می‌بود.

اولین بازاری که قصد آزمایش این تئوری را داشتند «سوئد» بود. Rolv-Erik Ryssdal مدیر فعلی Schibsted آن زمان مدیر Finn شعبه سوئد بود.

همانند نروژ، سایت آن‌ها از پشتیبانی کامل بزر‌گ‌ترین روزنامه آن زمان Aftonbladet برخوردار بود و قصد داشت همان روابط نروژی را با فعالان بخش‌های مختلف اعم از خودرو، املاک و کاریابی‌ها برقرار کند. روابطی که در اصل باعث موفقیت Finn شده‌بودند.

اما در همان زمان یک سایت «کوچک» سوئدی روش دیگری برای فتح بازار در پیش گرفت. Blocket سایتی که دو جوان با دو دستگاه کامپیوتر شخصی راه‌اندازی کرده‌بودند، روش متفاوتی را برای ثبت آگهی در پیش گرفته‌بود. نه تنها کسب و کارها که «همه» می‌توانستند در آن آگهی ثبت کنند. رویکردی که به آن C2C اطلاق می‌شود (مشتری به مشتری) . این رویکرد شبکه بزرگی از ارتباطات را شکل می‌دهد؛ تقریبا حد نهایی آن‌ را. هیچ نیازی به ثبت هیچ چیزی توسط خودتان ندارید. صرفا یک پلتفرم می‌سازید و مابقی کارها را کاربران انجام می‌دهند. Ryssdal وقایع ناخوشایند آن روزها را برایم تعریف کرد:

«ما فکر می‌کردیم Blocket رقیب بزرگی نیست و می‌توانیم به زودی از میدان به درشان کنیم. اما مدل کسب و کاری آن‌ها باعث می‌شد تعداد آگهی‌های ثبت شده درآن به شدت زیاد شود و البته آگهی‌ها از هر جنسی بودند. بنابراین افراد کمتر سراغ ثبت آگهی‌های بزرگ‌تر نظیر خودرو و املاک می‌رفتند. با این کار ترافیک بیشتری نصیب‌شان می‌شد. بعدها افراد کالاهای بزرگ‌تر و گران‌تر نظیر خودرو و املاک را هم در آن ثبت کردند. ما در واقع سرعت رشد و پتانسیل رشد Blocket را دست کم گرفته‌بودیم. شش ماه طول نکشید که آن‌ها خیلی از ما جلوتر افتادند.»

بهار 2003، Ryssdal به بینانگذاران Blocket پیشنهاد خرید داد. رقم پیشنهادی او 85 میلیون کرون سوئد، با مخالفت آنان روبرو شد. شش ماه بعد Ryssdal متوجه شد رویکرد Finn در سوئد یک اشتباه بزرگ بوده‌است: «آن روزها به معنای واقعی کلمه دمم را لای پایم گذاشتم و عاجزانه تقاضا کردم که مذاکرات را از سر بگیریم؛ حتی مبلغ پیشنهادی ما دو برابر مبلغ پیشنهادی شش ماه قبل‌مان بود.»

البته پذیرفتند و خوشبختانه هم اکنون رشدی که ما تجربه کرده‌ایم، سی‌برابر بیشتر از ارزش مبلغی است که آن زمان پرداخته‌ایم.

پیروزی خزنده

درس‌های مهم گسترش شیبستد در نروژ کاملا روشن بودند: اولین باش و با تمام قوا سرمایه‌گذاری کن. و البته «تلاش برای پیاده‌کردن فرمول نروژ در سوئد» شکست می‌خورد.

البته باید خاطر نشان کنیم که شیبستد اولین نبود. قاعدتا برای به دست آوردن «اثر شبکه‌ای» حتی شش ماه زودتر شروع کردن هم باعث می‌شود در رقابت بسیار جلوتر بیفتید. تجربه مشابه eBay در ژاپن که تنها چند ماه دیرتر از Yahoo! شروع کرد و به شکستش منجر شد، نمونه‌ای از همین دست است.

تجربه موفق Blocket بر نکته‌ای مهم‌تر از «اولین بودن» تأکید می‌کند: «رایگان بودن در ابتدا». و البته این که بدانیم چطور باید اثر شبکه‌ای ایجاد کنیم، به اندازه دانستن اهمیت ایجادش، مهم است.

Ryssdal بعدها برایم از ارزشمندی آغاز با مدل‌های C2C که در Blocket رخ داد صحبت کرد که مشخصا بهتر از آموختن از مدل اتکا به فروشندگان حرفه‌ای به سبک Finn بوده است.

این مسئله ممکن است «تفاوت کوچکی» به نظر برسد: ساختن شرایطی که ارتباطات کاربران رشد طبیعی و گسترش دیوانه‌وار داشته باشد، در برابر شرایطی که در آن همه‌چیز از بالا به پایین مهندسی شده‌باشد.

در واقع این مسئله درس‌های عمیقی داشته‌ است:

ما مدل Blocket  را به بیش از 12 کشور صادر کردیم. مدل Finn ما اما فقط در یک کشور تجربه موفقی بود: نروژ.

ما مدل C2C را پیش بردیم، چون از آن شناخت خوبی پیدا کرده‌‌بودیم: نرم افزار و زیرساختش را در اختیار داشتیم، دقیقا می‌دانستیم روی چه دسته‌بندی‌هایی باید تمرکز کنیم  و حتی نیاز نبود «فرهنگ تبلیغاتی» هر کشور را بدانیم.

مزیت اصلی مدل‌های C2C این است که تمام کارها بر عهده «مردم» و «کاربران» است: آن‌ها خودشان بحث را پیش می‌برند، آن را ویرال می‌کنند و بازاریابی دهان به دهان بسیار مؤثرتر و بهتر از تبلیغات حتی تلویزیونی در این مورد جواب می‌دهد. مناطق کوچک‌تر و مناطق حتی روستایی در این مورد بهتر از مناطق شهری عمل می‌کنند. در سوئد این مسئله در مناطق روستایی آغاز شد و البته در فرانسه تجربه مشابهی با Leboncoin داشتیم: مناطق روستایی کوچک. پاریس در واقع آخرین سنگری بود که در این مسیر تسخیر شد.

در اسپانیا و فرانسه شبیستد تقریبا جزو آخرین بازیگران صنعت آگهی‌نامه بود و هنوز هم هست. در فرانسه درس مهم این بود: نه تنها باید «رایگان» آغاز کنی، بلکه باید رایگان هم بمانی و البته با این تکنیک می‌توانی مقادیر زیادی درآمد داشته باشی.

سال 2015، Leboncoin در فرانسه توانست به درآمد حدود 30 میلیون دلاری برسد که گردش مالی آن در مجموع از تبلیغات نمایشی و آنلاین، فروشندگان حرفه‌ای و لیست‌های کاربران ویژه (کاربرانی که حاضر بودند پول بدهند تا آگهی‌هایشان در صدر قرار گیرد – در ایران «دیوار» را در نظر بگیرید.) بود و تمام این گردش مالی بدون کسب درآمد از سوی «مشتریان» و به اصطلاح «مصرف کنندگان آگهی» صورت می‌پذیرفت.

صدور و بازبینی این استراتژی نتایج جالبی به همراه آورد. با ورود شیبستد به بازارهای جدید در حال رشد – در کشورهایی نظیر اندونزی با پشت سر گذاشتن دو سال – متوجه شدیم که همیشه هم ورود دیر به یک بازار به معنای عدم موفقیت و شکست نیست؛ به خصوص وقتی که بازیگران اولیه «هنوز» نفوذ خوبی در بازارشان پیدا نکرده‌اند.

ورود شیبستد به پرتغال، فیلیپین و مالزی با پیروزی کامل همراه شد. رشد بیشتر سازمان، اعتماد بیشتری برایشان به ارمغان آورد.

شیبستد وارد فنلاند هم شد. بازاری که برای ورود دیرهنگام، بسیار بالغ بود و یکی از گسترده‌ترین و نفوذپذیرترین کشورهای اروپایی محسوب می‌شد و البته آن‌جا هم پیروز شد.

به باور Seljeseth «در بیشتر بازارهای اروپایی پیروزی ما به عنوان آخرین بازیگر بوده‌است. در ایتالیا، اسپانیا و اتریش ما در بازارهای کاملا بالغ، بسیار دیر وارد شدیم و البته پیروز هم شدیم.»

در این مسیر شیبستد رویکرد ویژۀ ورود به بازار را هم ابداع و آن را «مدیریت متأخر» نامیده‌ است. این رویکرد راه‌اندازی سایت‌های «شات‌گان» در بازارهای جدیدی است که جغرافیای جدیدی دارند و بر مبنای مدل معماری C2C شیبستد راه‌اندازی می‌شوند؛ اما در آن‌ها خبری از سرمایه‌گذاری جدید، جذب افراد جدید و حتی عملیات محلی جدید نیست. این پلتفرم‌ها به صورت کامل و مؤثری از «سوئد» کنترل می‌شوند.

اگر بتوانند چرخه‌های خرید و فروش خودشان را راه بیندازند، شیبستد آن‌ها را در مقیاس محلی بزرگ می‌کند. این مدل مدیریتی «آزمون و خطا» باعث می‌شود شیبستد بتواند به سرعت میزان اثربخشی و کارآیی و جذابیت بازارهای مختلف جهانی را بسنجد و پس از آن تصمیم‌گیری مدیریتی کند. (مدیریت متأخر)

تا پایان 2015، مدل کسب و کارهای آگهی‌نامه شیبستد تقریبا در 42 کشور گسترش یافته‌است و شیبستد جایگاه اول بازار آگهی‌نامه جهانی را از آن خود کرده‌است.

مهم‌ترین رقیب شیبستد، Naspers یک شرکت خوشه‌ای (کنگلومرا) آفریقای جنوبی است که در حوزه آگهی‌نامه با تعقیب ردپای شیبستد سرمایه‌گذاری بسیار وسیعی انجام داده‌است. (به سال 2015، شدت فزاینده رقابت برای کسب جایگاه رهبری بازار، بین دو رقیب تا حدی بالا گرفت که هر دوی آن‌ها برای انجام بخشی از عملیات محلی آگهی‌نامه در کشورهای مختلف، تصمیم به همکاری‌هایی گرفتند.)

آگهی‌نامه‌ها حدود 30 درصد از گردش مالی شیبستد را شامل می‌شود و البته شیبستد از بازار آگهی‌نامه سهم 85 درصدی دارد. شیبستد با درک مهفوم «ارتباطات مخاطبان» توانست گاو شیرده 150 سالۀ عملیات خبری‌اش را حفظ و حتی شیردهی‌اش را تقویت کند. هر چند در این راه تغییرات شگرفی در فرهنگ 150 ساله‌اش داده‌است.

اثرات شبکه‌ای معمولا بیشتر از «ارتباطات کاربران» با همدیگر می‌آید که این مورد یکی از مطالعه‌ شده‌ترین حوزه‌ها در دهه‌های اخیر بوده‌است. اما هم‌چنان این تئوری لنگ عمل است.

 Carl Shapiro اخیرا به من مسئله‌ای را یادآوری کرد: «ما هنوز پاسخ سؤالات بسیاری را در مورد اثرات شبکه‌ای و قدرت آن‌ها نداده‌ایم. مثلا این که منبع دقیق اثرات شبکه‌ای بالاخره چیست؟ آیا می‌توان آن را خنثی کرد؟ محدودیت‌های داستان چیست؟»

این سؤالات دقیقا در جای درستی پاسخ داده می‌شوند: جایی که سفر شیبستد به دور دنیا آغاز شده‌است.

در مسیر گسترش جهانی‌اش، شیبستد مرزهای تقریبا تمام فرمول‌های اثبات‌شدۀ رقابت در بازارهای شبکه‌ای شده را پس زد. حتی با وجود ورود دیرهنگام به بازارهای جهانی، هم‌چنان پیشتاز شد و حتی پس از پیشتازی و پیروزی «هم‌چنان» رایگان باقی ماند. شیبستد به سرعت متوجه شد که رمز رشد توجه و تمرکز روی ساختن ارتباطات «کاربر به کاربر» بیش از ارتباطات «کسب و کار به مصرف کننده» است. این درس‌ها نه تنها بر متأخرینی که در حوزه آگهی‌نامه و بازارهای شبکه‌شده وارد می‌شوند که بر خود اتاق خبر شیبستد هم تأثیر شگرفی گذاشت.

 

ارتباطات خبری

اخبار مانند آگهی‌نامه ها محصولات «شبکه‌ شده» به حساب نمی‌آیند. هر چند مفاهیم شبکه‌ها و ارتباطات کاربران به سرعت به بخش خبری شیبستد هم گسترش یافت و آن را به محصولی آنلاین تبدیل کرد.

Torry Pedersen و Espen Egil Hansen جزو مدیرانی نبودند که معمولا انتظار داریم در جریان چنین تحول عظیمی در صنعت خبری روزنامه‌های دنیای غرب مشاهده کنیم.

Pedersen کارش را به عنوان «ویراستار» شروع کرده‌بود و Hansen عکاس بود؛ اما در سال 2000 قرار شد این دو نفر با هم‌دیگر بخش آنلاین VG را رهبری کنند.

فعالیت‌های پیوسته و آرام آنلاین شیبستد در بخش آگهی‌نامه‌ها تجربه خوبی برای بخش روزنامه‌ شدند. هنوز هم نسخه‌های چاپی منبع خوبی برای کسب درآمد بودن، فرهنگ و فضا از آن نسخه چاپی بود و تلاش برای آنلاین کردن عملیات خبری، کاری بیهوده شمرده می‌شد.

Hansen در مورد آن روزها چنین داستانی می‌گوید: «آن روزها ما با یک تیم خیلی کوچک، هفتا تا هشت نفره از روزنامه‌نگاران و چند نفر برنامه‌نویس و البته با عزت نفس بسیار پایین این کار را شروع کردیم. اساسا آن زمان «زیر پله» اتاق خبر جایی بود که به ما دادند؛ حجم تمسخر و ناامیدی هم خیلی بالا بود.

روزنامه‌نگاری آنلاین هنوز مفهومی دور از ذهن بود و به نوعی copy – paste از روزنامه اصلی شمرده می‌شد. با این اوصاف من و Torry سریعا به این نتیجه رسیدیم که باید تیم را جای دیگری مستقر کنیم.»

 

جدا کردن تیم دیجیتال از تیم سنتی روزنامه‌نگاری، حتی با یک طبقه مجزا، حرکت بزرگی بود. به نوعی تفکیک کسب و کار سنتی از نوین محسوب می‌شد. هنوز زمان زیادی از توصیه استاد کسب و کار دانشگاه هاروارد، Christensen  در کتاب پرفروش و معروفش “The Innovator’s Dilemma” از این رویکرد نگذشته بود که چنین حرکتی در VG رخ داد: البته در اثر غریزه، تجربه و حادثه.

یک سال و نیم بعد، دو رویداد بزرگ و خارج از کنترل مدیران، فلسفه و رویکردهای نگاه به حوزه خبر را به شدت تکان داد.

اولین رویداد انفجار و غرق شدن زیردریایی روسی «کورسک» بود. به بیان Hansen «عملیات نجات خدمه کورسک، سه یا چهار روز به طول انجامید. در واقع یک داستان زنده از زندگی و مرگ در جریان بود و ما مدام در حال به روز رسانی وضعیت بودیم. این رویداد باعث شد با چشمان بازتری به فضای آنلاین و لزوم حضور در آن بنگریم.»

رویداد دوم حادثه «یازده سپتامبر» بود.

ما تقریبا جزو نادر سایت‌های خبری بودیم که پس از این رویداد توانستیم «سرپا» بمانیم. این رویداد برای ما از آن جنبه اهمیت داشت که توانستیم آن را لحظه به لحظه منعکس کنیم. دلیل اصلی آن هم تیم «فنی» ما بود. آن‌ها مردانی با اعصاب پولادین و دقت بالا بودند که قادر بودند «همه محتوای خبری سایت» را یک‌باره و صرفا با حفظ «سرخط خبرها در بالای صفحه» هر لحظه پاک کنند و دوباره اخبار جدیدتری قرار دهند.

به لطف آن‌ها سرور ما زیر بار محتوا خم نشد و ما توانستیم چهار خط مهم خبری را بلافاصله پس از گزارش دریافتی به صورت دائمی به روز رسانی کنیم. تصمیم به ایجاد «چهار خط خبری» بعدها نقطه‌ای شد که ما کارمان را با آن ادامه دهیم.

Pedersen و Hansen جدا از این دو تجربه مهم، رویکرد جدیدی به روزنامه‌نگاری آنلاین آوردند: «رویکرد سه لایه خبری»

Hansen این رویکرد را این‌گونه توضیح می‌دهد: «لایه اول اخبار زنده یا نزدیک به آن است. ما بلافاصله رخدادها را لحظه‌ای گزارش می‌کنیم. فرآیند روزنامه‌نگاری در آن لایه مهم است. لایه دوم لایه داستان است که اطلاعات بیشتری از واقعه به صورت داستان و با ویراستاری بهتر و دقیق‌تر برای مخاطب بازگو می‌شود و در نهایت لایه سوم همان داستان قدیمی روزنامه‌هاست: داستانی که برای پردازش و ویرایش و نگارش آن زمان زیادی گذاشته شده‌است.»

از دیدگاه اتاق خبر سنتی، رویکرد سه لایه نوعی عصیان و کفرگویی به شمار می‌رفت. لایه‌ها اما گویای سه فلسفه بسیار متفاوت از تولید خبر هستند.

لایه‌ها صرفا تفاوت بین چرخه خبری روزانه – که بیشتر اتاق خبر‌ها به آن گرایش دارند – با فرهنگ و جو خبری زنده نیست. تفاوت عمیق آن از رویکرد «ویکی‌نویسی» و «روزنامه‌نگاری سنتی» ناشی می‌شود. 

لایه سوم اساسا همان رویکرد سنتی است: داستانی در دست داریم، آن را آن‌قدر ویرایش می‌کنیم تا آماده چاپ شود.

لایه اول اما کاملا خلاف این رویکرد است: اول «منتشر کن» بعد ویرایش کن. حتی اگر یک جمله قرار است بنویسی. دقیقا شبیه ویکی‌پدیا.

فرهنگ کلیدی لایه اول در گفتار Hansen همیشه این بوده‌است: «با جزئیات بیشتری باز می‌گردیم.»

رویکرد «برگشتن با جزئیات بیشتر» در ساختار این لایه بسیار کلیدی است؛ رویکردی که به ندرت می‌توان آن را در روزنامه‌نگاری سنتی پیدا کرد.

این تغییرات فرهنگ روزنامه‌نگاری 150 ساله VG را به شدت متحول کردند. اما هنوز تغییرات بزرگ‌تری در راه بودند: اگر امروز به صفحه اصلی VG مراجعه کنید تغییرات عجیبی را در آن مشاهده می‌کنید: تصاویر بی‌شمار در برابر متن‌های بسیار کم؛ نبودن «بخش بندی» در صفحه اصلی، ترکیبی ناهمگن از همه‌چیز: سیاست، سرگرمی، داستان‌های ورزشی، فرهنگ و همه‌چیز و البته یک صفحه خیلی خیلی بلند.

این تفاوت مهم VG با بیشتر روزنامه‌های آنلاین جهان است.

احساس «اسکرول بی‌نهایت» صفحه اصلی VG تصادفا به این شکل ساخته شده است و برای رسیدن به نظرات متخصصان در انتهای صفحه، از «شمارشگر» استفاده می‌کند.

Hansen معتقد است: این صفحه طولانی کاملا تصادفی ایجاد شد. ما مشغول توسعه و تولید خبر بودیم که متوجه شدیم صفحه اصلی خیلی طولانی شده‌است. البته بلد نبودیم درستش کنیم! فقط بلد بودیم اخبار جدیدتر را به ابتدای صفحه اضافه کنیم و به این ترتیب اخبار قدیمی‌تر به پایین‌تر رانده می‌شدند.

این مسئله باعث عصبانیت Torry شده‌بود؛ حس می‌کرد که بهتر است نوعی اولویت‌بندی به کار ببریم. بنابراین ما طول صفحه اصلی را تا جایی که می‌شد کاهش دادیم.

اما اولین نتیجه‌ای که حاصل شد، «افت شدید ترافیک» بود. بنابراین ما شروع به آزمایش انواع مختلفی از صفحه اصلی کردیم: از ترکیب صفحات کوتاه و بلند به این ساختار فعلی رسیدیم و البته مشخص شد که «مخاطب» چنین صفحه بلند و اسکرول بی‌نهایت را بیشتر دوست دارد.

و البته این مدل اسکرول بی‌نهایت باعث تکامل «زبان تصویر» و «فلسفه وجودی» ما شد. با هر اسکرول ما چیز جدیدی برای هر مخاطبی داریم: «فرهنگ، سیاست، ورزش، گردشگری، تکنولوژی و …»

خیلی بیشتر از «قسمت‌ها و ستون‌های» روزنامه‌های سنتی موجود در بازار. و البته ما مهم‌ترین اخبار را همیشه در صدر قرار می‌دهیم، اما اگر تا انتهای صفحه اسکرول کنید، اساسا مهم‌ترین داستان‌های 24 ساعت گذشته را برایتان بازگو می‌کنیم.

یکی از دلایل وجودی ستون‌ها در روزنامه‌ها معمولا به دلیل مسئله «هماهنگی ویژه نسخه چاپی» است. این که چگونه داستان‌های مختلفی در موضوعات مختلف را که توسط تیم‌های مختلفی تهیه شده‌اند، در یک صفحه واحد بگنجانیم.

ستون‌ها بهترین پاسخ این مسئله بودند: تیمت را جمع کن، قسمتی از صفحه را که به تو محول شده‌است را تهیه کن و در نهایت همه آن‌ها را با هم یکجا قرار بده.

در فضای آنلاین البته احتیاجی به چنین چیزی نداریم. در واقع برای تولید خبر نیازی به ستون‌بندی نیست.

نگاه اقتصادی و کسب و کاری به این مقوله هم متفاوت است. در نسخه چاپی، برای خواندن ستونی خاص، باید تمام روزنامه خریداری شود. در حالی که در مدل آنلاین مخاطب صرفا ستون‌ها و مقالاتی را می‌خواند که می‌خواست و برای آن‌ها می‌پردازد.

این مسئله یکی از مهم‌ترین دلایلی است که سایت‌های خبری آنلاین تمایل دارند مخاطبان را به صفحه اول هدایت کنند. طولانی‌تر بودن صفحه اول در این مدل یکی از بهترین روش‌های جذب مخاطب است.

Hansen با جزئیات بیشتری این مسئله را توضیح داد: «اوایل کار، دقیقا مانند روزنامه‌های سنتی، ما هم از ستون‌ها و بخش‌بندی‌های مختلفی استفاده می‌کردیم. تا این که Torry نیازمان به یک رویکرد جدید را اظهار کرد. در واقع در هر «بخش» تصویر (هر اسکرین) ترکیبی از اخبار مختلف را به نمایش می‌گذاریم: اخبار، ورزشی و سرگرمی.» دلیلش ساده است: هر مخاطبی به دنبال خبری می‌رود که به آن علاقمند است.»

و البته Hansen وجود تصاویر را این گونه توضیح داد: «به عنوان عکاس همواره به روانشناسی ادراک علاقه داشته‌ام. بنابراین با حجم بسیار بزرگی از عکس‌ها کارمان را شروع کردیم. Torry فریاد کشان به سراغم آمد. اما حجم بزرگ و زیاد عکس‌ها اما کار خودش را به خوبی انجام داد. زمانی که عکس‌های بزرگ را برداشتیم، دوباره ترافیک‌مان افت کرد.

از آن زمان البته توافق کرده‌ایم که اندازه‌های تصاویر باید هم بزرگ و هم کوچک باشند؛ نه دقیقا مانند آرشیو که به اندازه‌ای که اهالی روزنامه آن‌ها را مهم یا دراماتیک می‌دانند.

مهم‌ترین دلیلی که بیشتر سایت‌های خبری، هنوز هم داشتن تصویر را مؤثر نمی‌دانند، البته این نیست. دلیل اصلی فرمت و ساختار و طراحی سایت‌های آنلاینی است که هنوز هم بر مبنای استانداردهای خبری چاپی طراحی شده‌اند.

در دنیای روزنامه‌های آفلاین هر طرحی که بخواهید اجرا کنید، تصویر «آخرین» چیزی است که باید به متن خبر اضافه شود، نه اولین چیز.

حتی اگر امروز به سایت‌های خبری روزنامه‌های بزرگ جهان سری بزنید، بیشترشان در فرمت‌هایی طراحی شده‌اند که شاید از ده سال پیش کوچک‌ترین تغییراتی به خود ندیده باشند: متن‌های طولانی، تصاویر کوچک و کم، فونت‌های مشابه و ریز؛ درست مانند روزنامه‌های کاغذی. روزنامه‌هایی که اساسا بیشتر قادر به جذب «ماهانه» کاربران هستند تا «روزانه»؛ با همان رویکرد «بازبینی قبل از انتشار» و ستون‌های سنتی روزنامه.

با این وجود رویکرد VG رادیکال و انقلابی بود. در مقام مقایسه باید شیبستد را همانند سایت‌های «اخبار دیجیتال و لحظه‌ای» نظیر توئیتر و فیس‌بوک نگریست تا روزنامه‌های مرسوم کاغذی موجود.

مارچ 2015 بود که ESPN نیز به رویکرد مشابه شیبستد دست زد و صرفا با فاصله چند ماه از آن، ترافیک بسیار پرباری روی سایتش داشت.

آیا می‌توانیم به خوانندگان کمکی کنیم که به همدیگر کمک کنند؟

 

رویکرد VG برای تغییرات انقلابی در دنیای خبر رسانی سال 2004 به وقوع پیوست. اما در همان سال واقعه‌ سونامی آسیای جنوب‌شرقی تمام تحولات اتاق خبر VG را به گونه‌ای دیگر رقم زد. Hansen چنین توضیح داد:

«ما ابزار ساده‌ای برای کاربران ساخته‌بودیم که بتوانند عکس و داستان‌هایشان را برای ما بفرستند. ما در واقع از آن‌ها دعوت کرده‌بودیم که داستان‌هایشان را در بستر ما تعریف کنند. پاسخ کاربران فوق‌العاده بود. صدها داستان دریافت کردیم. فکر می‌کنم ما اولین خبرگزاری دنیا باشیم که تصویری از زمین که با تلفن ارسال می‌شود را داریم. این موضوع باعث شد به فکر بیفتیم که چگونه به کاربران کمک کنیم، به همدیگر کمک کنند؟»

 

در همان سال، این سؤال اساسی‌ترین سؤال در رویکرد اتاق خبر VG در تمام رویدادهای طبیعی بزرگی شده‌بود. به سال 2009 و زمانی که خاکستر آتشفشان Eyjafjallajökull ایسلند، تمام اسکاندیناوی، کل اروپا را تا جنوب قاره و حتی تا مراکش در بر گرفته‌بود، این رویکرد سرعت بسیار زیادی پیدا کرد.

بیشتر از 95 هزار پرواز در کل اروپا که تا دور دست‌ها و حتی در چین کنسل شدند. تقریبا همه پروازهای نروژ، حتی پرواز هلی‌کوپترهای امداد و نجات و تحقیقات پزشکی هم به صورت ناخواسته کنسل می‌شدند.

پاسخ VG در آن زمان «خلق/تولید» بیشتر و بیشتر «محتوا» نبود، بلکه ساختن یک اپ بود. تا ساعت ده شب روز اول حادثه، ما اپ «Hitchhiker’s Central» را ساختیم. Hansen می‌گوید:

«این اپ اصلا در مورد خبر نبود. بیشتر یک ابزار بود. در واقع نوعی مارکت پلیس محسوب می‌شد: من یک خودرو دارم و به سمت Trondheim می‌روم. اگر مایلی با من هم‌سفر شوی، با من تماس بگیر؛ ما پول سوخت را با هم تقسیم می‌کنیم. یا من اینجا گیر کرده‌ام و می‌خواهم به فلان مقصد بروم.

در این اپ «شماره تماس» نمایش داده نمی‌شد، اما هم‌چنان امکان برقراری تماس بین کاربران وجود داشت. این تمام چیزی بود که ما انجامش می‌دادیم: «ارتباط دادن افراد با همدیگر»

و نتیجه‌اش واقعا شگفت‌انگیز بود:

«ما مردم را نه فقط در نروژ که در کل اروپا و جهان پیرامونی‌اش با هم مرتبط می‌کردیم. حتی کار به جایی رسید که سفرهایی با اتوبوس هم با این اپ برنامه‌ریزی شد: در اسپانیا، بلغارستان، فرانسه و در واقع همه‌جا. ما مردم را به مراسم عروسی و عزا می‌فرستادیم. ما بچه‌ها را به خانه‌هایشان باز می‌گرداندیم. ما گربه‌ای را برای نمایشگاه گربه‌ها در فنلاند می‌فرستادیم. شگفت‌انگیز بود. و البته مردم شروع به ارسال تصاویری از خودشان به اتاق خبر ما کردند تا از ما تشکر کنند: ما بالاخره در مسیر خانه‌مان به بلغارستان هستیم، ممنونیم VG.

ما تصاویری از یک واقعه خبری در شرف وقوع داشتیم که تقریبا همه افراد را درگیر خودش کرده‌بود. و چون مردم تصاویرشان را با گوشی‌های تلفنشان برای ما ارسال می‌کردند، ما شماره تلفن آن‌ها را هم داشتیم و می‌توانستیم با آن‌ها تماس بگیریم. این مسئله باعث رشد برند ما شد.»

 

ساختن یک اپ برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات خودرو «هیچ‌گاه» نقطه شروعی برای یک داستان خبری در مورد آتش‌فشان نبوده است. مگر این که به این سؤال مهم که در طی هر واقعه بزرگی در اتاق خبر VG پرسیده می‌شود، برسید: «آیا می‌توانیم کاری کنیم که خوانندگان و کاربران ما، به همدیگر کمک کنند؟»

 هانسن اهمیت مسئله را این‌گونه شرح داد: «این مهم‌ترین سؤالی بود که باید می‌پرسیدیم. اگر اتفاق مهمی با ارزش خبری بالا رخ می‌داد، باز هم این سؤال را می‌پرسیدیم. ما هم‌چنان می‌پرسیم. اگر در محل آن واقعه هستید، آیا تصویر یا خبری از آن دارید که به ما برسانید؟ اینجا را کلیک کنید. با این رویکرد، هر اتفاق مهمی که بیفتد، بلافاصله در سایت‌های ما نمایش داده می‌شود.»

 

وقایعی نظیر آنفلوآنزای خوکی سال 2009، همانند باد موافقی بود که به بادبان کشتی این رویکرد وزیده‌باشد. دولت نروژ تصمیم گرفته‌بود از تمامی اشخاص مشکوک به آنفلوآنزا حمایت و آن‌ها را در قرنطینه نگه دارد. اما تصمیم این که دقیقا چه کسی یا چه کسانی را باید در یک منطقه اولویت برشمرد، مشکل بزرگی بود.

در واقع نمی‌شد با این مسئله با رویکردی متمرکز و مرکزگرا برخورد کرد. از طرف دیگر، نیاز بسیار زیادی به داده‌ها و اطلاعات وجود داشت.

با این اوصاف، VG بستر یک نقشه غیرمتمرکز از تمام جوامع انسانی نروژ تهیه کرد تا شهروندان نروژی بتوانند به سرعت و سهولت داده‌ها و اطلاعات خود را درون شبکه به اشتراک بگذارند. نتیجه شگفت‌انگیز بود: «در طی فقط چند دقیقه این شبکه شروع به کار کرد و در طی چند ساعت اول پس از راه‌اندازی، اطلاعاتمان کامل شده‌بود. این مسئله باز هم افق‌های جدیدی رویمان گشود.»

پرسیدن سؤال «چه کنیم که کاربران به هم‌دیگر کمک کنند»  برای بسیاری از سازمان‌ها سؤال نامربوط و تا حد زیادی عجیب است.

به خصوص در دنیای «خبر» که بیشتر از سمت صاحب خبر «ارسال» می‌شود و پدیده‌ای نیست که بتوان آن را «اجتماعی» و «جمع‌سپاری» کرد.

این سؤال مهم اما «مدل ذهنی» VG را از «آن‌چه مهم است» به «آن‌چه مرتبط است» تغییر داده‌است. در واقع این سؤال روش و نحوه انتخاب سوژه برای پوشش خبری VG را دگرگون کرده‌است.

به باور Hansen این تغییر واقعا انقلابی در دنیای خبر بوده‌است: «در هر واقعه بزرگ خبری ما ترافیک بی‌نهایتی دریافت می‌کنیم و رکوردهای قبلی خود را جا به جا می‌کنیم. داستان‌های مردم برای ما حیاتی‌اند.»

به سال 2007، تعداد خوانندگان VG بیشتر از تمام سایت‌های خبری نروژ بوده‌است. با وجود این که سهم بازار VG در روزنامه چاپی، هم‌چنان کمتر از Aftenposten قلمداد شده‌است. و نکته مهم‌تر این است که «خوانندگان» روی سایت مانده‌اند.

میزان شاخص‌هایی نظیر «درگیری» کاربر با محتوا تقریبا دو برابر بزرگ‌ترین سایت‌های خبری دنیا نظیر «New York Times» بوده‌است.  تقریبا همه خوانندگان در صفحه اول VG می‌مانند. در واقع بیش از 70 درصد کل جمعیت نروژ ماهانه به VG مراجعه می‌کنند.

این یعنی مهم‌ترین فرصت برای ایجاد گردش مالی از «آگهی‌نامه‌ها» و مدل‌های درآمدی تبلیغات که در دنیای سایت‌های خبری «کمتر» چنین موفقیت بزرگی مشاهده شده‌است.

امروزه Schibsted یکی از مهم‌ترین بازیگران دنیای محتوای آنلاین است که با سرعت بالایی در حال متحول کردن بخش‌های سنتی بازار است. مهم‌ترین دلیل برتری آن‌ها صرفا «تمرکز روی محتوای بهتر» نبوده‌است، بلکه آن‌ها «خطر» افزایش روزافزون «آگهی‌نامه» را حس کرده و برایش چاره‌ای اندیشیدند. چاره‌ای که روش منحصر به فرد و تازه‌ای در دنیای خبر بود.

در واقع روش Schibsted یک راهکار قدرتمندانه برای پیشگیری از افتادن در «دام محتوا» و پذیرفتن اهمیت «ارتباطات محتوایی» بوده‌است.

بخش اول – آگهی‌نامه: ارتباطات کاربران 

خانه