اتحاد روزنامه‌های نروژ

فصل چهارم – شیبستد (Schibsted)

نوامبر 2016، اولین حضور من در شیبستد بود. Sverre Munck مدیر بخش عملیات بین‌الملل شیبستد، نخستین کسی بود که روزم را با او آغاز کردم. در عین حال که افکار به‌ هم‌ریخته و ذهن آشفته‌ای داشت، انسان خوش‌بینی محسوب می‌شد. از هر دری می‌شد با او سخن گفت و Sverre به خوبی با داستان همراه می‌شد. اما جایی در داستان شیبستد، Sverre چند دقیقه کلامش را قطع کرد:

« اجازه بده کمی عمیق‌تر به اقتصاد روزنامه‌ها نگاه کنیم: طبیعتا روزنامه‌ها انحصاری می‌شوند. روزنامه‌ها اثر شبکه‌ای دارند؛ به شکلی که تمایل ما به خرید و فروش چیزی، با احساس تمایل جمعی به خرید و فروش همراه می‌شود. این تمایل بهترین دلیل هجوم تبلیغ دهندگان به بسترهای روزنامه‌ای است و در واقع با افزایش دریافت آگهی‌های تبلیغاتی «گردش مالی» روزنامه بالاتر می‌رود و آن‌ها افراد بهتر و متخصص‌تری استخدام می‌کنند، محصول بهتری ارائه می‌کنند و در نهایت «خوانندگان» بیشتری به دست می‌آورند. این چرخۀ مقدس صنعت روزنامه است.»

اثر شبکه‌ای؟ چرخه مقدس؟ انحصارهای طبیعی؟ یک لحظه فکر کردم در حال صحبت با یک متخصص اقتصاد هستم. (در واقع Munck دکترای اقتصاد داشت) و با همکارانش در شیبستد از 1995 در حال مشاهده فرصت‌هایی بود که شبکه‌ها و مارکت‌پلیس‌ها فراهم کرده‌بودند.

البته تا به امروز (زمان نگارش این کتاب) توصیفی که Munck در جایگاه مدیر اجرایی صنعت روزنامه از کسب و کارش داشت، تقریبا منحصر به فرد و نادر بوده‌است. مسئله این است که شیبستد صرفا ناظر «قدرت ارتباطات» نبوده‌است، بلکه به خوبی از آن‌ها به نفع خودش بهره برده‌است. و البته آن اوایل، به همین سادگی‌ها هم نبوده‌است.

مشقت‌های آغاز راه

در نروژ قبل از شیبستد، روزنامۀ Aftenposten پیشرو و لیدر بازار بود. بیشتر عمرش، این روزنامه از خوان نعمت بازار آگهی‌ نامه‌ها، بزرگ‌ترین و شاهانه‌ترین لقمه‌ها را نصیب خودش می‌کرد. از 1995 تا 1999 از یک شرکت تابعه مستقل، با یک نفر کارمند پاره‌وقت، برای تصاحب بازار آگهی آنلاین استفاده می‌کرد.

آگهی‌های تبلیغاتی که آن زمان روی سایت پست می‌شدند، نسخه PDF کپی‌شده از برگ‌های چاپی بودند؛ دقیقا شبیه آگهی نامه‌های معمول آن زمان. ساختار هزینه‌ها برای جذب آگهی‌ البته بغرنج بود: قیمت آگهی‌های اینترنتی به صورت «همراه» با تبلیغات کاغذی محاسبه می‌شد. یعنی اگر یک نسخه آگهی روی کاغذ را می‌خریدی، می‌توانستی یک نسخه از همان را به صورت آنلاین داشته‌باشی.

Terje Seljeseth مدیر IT آن زمان Aftenposten بود. وی معتقد است که برای درک اشتباه بودن این مدل کسب و کاری، «دانش فنی» نیاز نیست. مهم‌ترین مشکل خود ساختار هزینه‌های ما بود که روز به روز پیچیده‌تر هم می‌شد.

Robert Steen معاون «آگهی‌های بین المللی و جستجوی اینترنتی» این مسئله را دقیق‌تر توضیح می‌دهد: «اگر قرار باشد یک فروشنده دو هزار کرون برای آگهی چاپی و بیست کرون برای یک آگهی اینترنتی بپردازد، قاعدتا حتی یک ثانیه هم برای فروش تبلیغات در اینترنت زمان نمی‌گذارد. مسئله دقیقا این است: عدم همخوانی دو مدیوم مختلف با هم‌دیگر.»

نگاه کوتاه مدت به کسب‌وکار، مسائل خاص هم‌جنس خواری (Cannibalization) و مدیریت ضعیف، اصلی‌ترین و بزرگ‌ترین موانعی هستند که سر راه یک کسب و کار دیجیتال قرار می‌گیرند. موانعی که اتفاقا با ظهور رقبایی که استفاده از اثر شبکه‌ای را به خوبی بلدند، می‌توانند هسته اصلی کسب و کار شما را در کسری از ثانیه نابود کنند.

به سال 1999 Steen گفت: «ما سال‌ها تنها بازیگر بازار آگهی‌های مختلف بودیم: کاریابی، خودرو و البته املاک. ابتکار عمل و مزیت رقابتی ما کاملا از بین رفته بود. چه می‌توانستیم بکنیم؟»

ماجرای دوم

پنج سال تمام، Aftenposten سیستم عملیاتی آگهی‌ آنلاینش را به همراه پنج بازیگر بزرگ دیگر صنعت روزنامه نروژ پیش برد.

منطق پشت این داستان البته صحیح بود: هر دو روزنامه منطقه و محدوده جغرافیایی خاص خودشان را داشتند و در منطقه خودشان «رهبر بازار» حساب می‌شدند.

حتی فرصت تقسیم منابع هم مساوی تقسیم شده‌بود. می‌توانستند پلتفرمی برای بخش آگهی‌هایشان بسازند. این نوع همکاری هم «ناشناخته» نبود. آن سوی اقیانوس، هزاران هزار روزنامه در ایالات متحده آمریکا چند سال بعد، چالش مشابهی با Yahoo! پیدا کردند.

اما یافتن مدیر روزنامه‌ای که بخواهد با چنین تغییری موافقت کند، طبعا سخت بود؛ چه برسد به جلب نظر و موافقت «پنج» روزنامه که عملی غیر ممکن به نظر می‌رسید.

Steen خاطر نشان کرد: «پنج فرد متفاوت که هر کدامشان مدیر تبلیغات خودشان را داشتند و هر کدامشان تمایل داشتند بیشتر حرف خودشان را به کرسی بنشانند. یک فاجعه تمام عیار بود. تنها نتیجه «عدم همکاری آنلاین» بین این پنج مدیر بود.»

این چالش بعدها در آمریکا رخ داد و البته نتایج مشهودش مثل این چالش، اصلا مفید نبود.

اما در اوج ناامیدی و سیاهی، Aftenposten فرصت را دریافت.

به سال 1999، Seljeseth بر ویرانه‌های پروژه آگهی‌نامه آنلاین سوار شد. سرمایه‌گذاری جسورانه و بی‌محابا یک ضرورت مهم در آن زمان بود. اما Aftenposten در واقع باید با رقبایی رقابت می‌کرد که هنوز حتی شروع هم نکرده‌بودند. بنابراین شروع به تقویت بخش چاپی‌اش کرد.

تقویت بخش چاپی البته تماما آنلاین نبود؛ بلکه با ساخت برند جدید آفلاینی که قابلیت آنلاین شدن را داشت انجام شد. در واقع نوعی بازآفرینی محصول در آن رخ داد. منطق اصلی این عمل در حفظ مخاطبان ثابت و وفاداری بود که در بخش آفلاین داشتند. هدف دیگر تغییر مقیاس صنعت آگهی‌های آنلاین محلی به آگهی‌های آنلاین ملی بود.

برای مثال صنعت خودرو و آگهی‌های کاریابی مشتریانی فراتر از بازار محلی داشتند.

هر چند برای ورود به بازار ملی و تغییر مقیاس از محلی به ملی، Aftenposten هم‌چنان نیازمند همکاری با بازیگران منطقه‌ای داشت.

Steen معتقد است: «نخستین هدف ما در واقع ارائه راهکاری برای آگهی‌های آنلاین نبود. در واقع ما سعی داشتیم تمام روزنامه‌هایی که در مناطق و نواحی مختلف نروژ به چاپ می‌رسیدند را جمع و تحت نام یک برند مشترک به نام Finn بازآفرینی کنیم.

Finn قرار نبود تماما آنلاین باشد، بلکه قرار بود تجربه جدیدی برای خوانندگان بیافرینیم، در عین حال که تعلق آن‌ها به روزنامه‌ای که 150 سال تمام آن را می‌شناختند را حفظ کنیم.

آن روزها بیشتر سرویس‌های اینترنتی مورد اعتماد نبودند. حجم قابل توجهی از سرویس‌های اینترنتی پیام‌های اسپم، کلاهبرداری‌های اینترنتی و امثالهم بودند. در واقع این یکی از بهترین راه‌هایی بود که می‌شد ارزش برند را به صورت آنلاین، در مدت زمانی کوتاه و البته در سطح ملی حفظ کرد.

مثلا اگر شما در Stavangar به دنبال کار می‌گردید، همان برند آنلاین آشنای Finn را می‌بینید که در اسلو دیده‌بودید.»

اما هنوز از چالش هماهنگ کردن تصمیمات متفاوت روزنامه‌های متفاوت چیزی نگفته‌ایم.

Steen در این مورد چنین توضیح می‌دهد: «ما ساختار مالکیتی را در واقع تغییر دادیم. تغییرات بزرگ مقیاس این ساختار عمدتا در بخش سهام آگهی‌های ملی روزنامه‌های مستقل رخ داد. Aftenposten 62 درصد سهام را در اختیار گرفت و 4 تای باقیمانده هر کدام 9 درصد از سهام را مالک شدند.»

«شرایط به گونه‌ای پیش رفت که به این توافق برسیم: در آن زمان غیر از این 5 روزنامه، بقیه اعتقاد چندانی به اینترنت نداشتند. اینترنت برایشان حکم چاهی را داشت که فقط پول می‌بلعد. بنابراین اصلا وارد این بازی نشدند.»

دروازه‌ها را گشودیم. افراد بسیار زیادی را البته از دنیای خارج از روزنامه استخدام کردیم. مردمی که از مبادی مختلفی نظیر دنیای معاملات ملکی، معرفی شده توسط متخصصان استخدام (Headhunters) یا از صنعت خودرو وارد می‌شدند.

در واقع تمام افرادی را استخدام کردیم که «کسب و کار» را می‌فهمیدند و شبکه‌ خوبی داشتند.

سیاست سهام شرکت هم همزمان با این استخدام‌ها بازبینی شد: به تمام استخدامی‌های جدید، سهمی از Finn اختصاص می‌یافت.

همکاری خوبی بین بخش‌های فروش و توسعه محصول برقرار شده‌بود.

مدیریت شیبستد هم رقابت را با اعطای اجازه نشر نیم قطع مصور VG-Schibsted و حضور در آگهی‌‎نامه‌های روزانه نروژ برایشان فراهم کرد.

مدیر Aftenposten به زودی دریافت که بازی آگهی‌نامه «برنده‌ای» نخواهد داشت و بنابراین بیشتر روی بخش آفلاین و پرینت متمرکز شد. تصمیمی که به قول Seljeseth تا کنون حتما باعث شده از ما متنفر شوند.

«واحد آگهی Aftenposten معتقد بودند که نیازی به حضور نیروهای فروش و بازاریابی در Finn وجود ندارد. خودشان می‌توانند از پس کارهای محصول، IT و غیره برآیند. اما هم‌چنان نیاز به فروشنده و نیروی بازاریابی ندارند. من در مذاکره پیشنهاد دادم که حداقل یک نفر را در واحد فروش استخدام کنیم. بعدها با تمام فروشنده‌ها عناوین شغلی غیر فروشنده اضافه کردم، در حالی که کار اصلی‌شان فروش بود.»

به این ترتیب، سرمایه‌گذاری جسورانه و البته تهاجمی، ساختار مدیریتی شفاف‌تر، استخدام‌های جدیدتر و البته برند نام‌آشنا، به Finn مزیت‌های رقابتی چشم‌گیری بخشیده‌بود. پلن بازاریابی جدید حتی شامل بخشی جداگانه در مورد فرهنگ سازمانی و تفاوت‌های آن با بخش آفلاین بود.

به گفته Steen، در بخش‌های درونی‌تر Finn، Schibsted در حال شکل‌دهی رویکرد جدیدی بود که از یک سو برای به فراموشی سپردن فرهنگ رفتاری سنتی – فرهنگ بخش آفلاین 1500 نفره‌ای که همواره معتقد بود «ما کارها را به روشی انجام می‌دهیم که همیشه انجام داده‌ایم» و از سوی دیگر تمام مختصات قبلی برند را برای رویکردش به عاریه می‌گرفت. هر چیزی که میشد برای ساختار جدید «ارزش» محسوب کرد؛ اعم از ارزش برند، ارتباط با مشتری، یا حتی روش‌های بازاریابی و ترویج رایگان محتوا.

نام این سیاست را «فراموش کن و قرض بگیر» گذاشته‌بودند. رویکردی که نشان می‌داد، تفکر و مدل ذهنی فضای دیجیتال، مدت‌ها قبل در ذهن آنان نشسته بود.

 

Finn در 17 مارچ 2000، دو روز پس از ترکیدن حباب «دات-کام» راه‌اندازی شد. در واقع در «بدترین زمان ممکن». اما این زمان‌بندی مانع توقف رشد چشمگیر و درآمد زایی Finn نشد. به باور Steen «در یک سال و نیم Finn در حوزه املاک به جایگاه نخست دست یافت. و به سرعت، جایگاه خود در حوزه خودرو را هم در صدر تثبیت کرد. پس از آن در حوزه کاریابی هم جایگاه نخست بازار را کسب کرد. تا سال 2004 تقریبا به تمام اهداف بیزنسی Finn در جایگاه‌یابی در بازار به صورت کامل رسیده بود.»

تا سال 2007، Finn بیشتر از 90 درصد بازار را در عمده‌ترین کالاهای بازار آگهی‌نامه در اختیار خود گرفته‌بود. در حوزه خودرو، حتی 115 درصد از بازار را گرفته‌بود. دلیل اصلی این امر، تعداد بسیار زیاد تبادلات مالی و تجاری درون شبکه بود که حتی از کشورهای آلمان و سوئد هم آگهی‌های خرید و فروش خودرو در این سایت نروژی درج می‌شد. جالب است که میزان خرید و فروش خودروهایی که خارج از نروژ روی سایت ثبت می‌شدند، از داخل حتی بیشتر بود.

سهم بازار بزرگ، یک معنای مشخص داشت: گردش مالی بالاتر و قیمت بالاتر ثبت آگهی. در واقع بالاترین قیمت ثبت آگهی در بازار آگهی‌نامه‌ها. برای ثبت آگهی خودرو روی سایت مبلغ 400 کرون نروژی (حدود 50 دلار آمریکا) اخذ می‌شد؛ در حالی که رقبای Finn اساسا بدون دریافت هیچ گونه مبلغی این کار را انجام می‌دادند. تا سال 2007 عملا ارزش Finn از بیزنس مادرش Aftenposten بیشتر شده‌بود.

Seljeseth دستاوردهای پیروزی در بازاری که در آن «اثر شبکه‌ای» جاری است را برایم شرح داد: «تفاوت بین جایگاه اول و جایگاه دوم بسیار زیاد است. وقتی شروع کردیم، میتوانستیم این فایده بزرگ را درک کنیم. اما نه به اندازه 500 میلیون کرون نروژی در پنج سال! واقعا این قسمت را به هیچ عنوان نمی‌توانستیم پیش‌بینی کنیم. آن زمان ما با Aftenposten حدود 90 تا 95 درصد بازار آگهی‌های املاک را در اختیار داشتیم. اما هم اکنون حتی 10 تا 15 برابر حتی از آن بزرگ‌تر شده‌ایم. به طوری که دیگر کسی اصلا Aftenposten را به یاد نمی‌آورد.

گسترش به سوئد

اگر از داستان Schibsted  بگذریم، مابقی روزنامه‌های آن ناحیه حرف زیادی برای گفتن ندارند. شاید به این نتیجه برسیم که اساسا Schibsted در اوایل کار وارد بازار آگهی‌نامه شده‌بود و بعدها ورود دیرپا به بازاری با اثر شبکه‌ای، عامل موفقیتش شد. البته که ورود به بازار شبکه‌ای شده بسیار سخت و غیرممکن است.

اما یادمان نرود که Schibsted اساسا در سال 2007 به زندگی‌اش پایان نداد. بازی آگهی‌نامه برای Schibsted فقط آغاز راه حساب می‌شد. رفتارهای بعدی این شرکت نشان داد که برای آن‌ها ورود و تثبیت در بازار آگهی‌نامه و «ارتباطات کاربران» بسیار مهم بوده‌است. در مناطق دیگر، ممکن بود حضور Schibsted در این بازار «دیرپا» تلقی شود؛ اما هم‌چنان «برد» با این «دیرآمده» می‌بود.

اولین بازاری که قصد آزمایش این تئوری را داشتند «سوئد» بود. Rolv-Erik Ryssdal مدیر فعلی Schibsted آن زمان مدیر Finn شعبه سوئد بود.

همانند نروژ، سایت آن‌ها از پشتیبانی کامل بزر‌گ‌ترین روزنامه آن زمان Aftonbladet برخوردار بود و قصد داشت همان روابط نروژی را با فعالان بخش‌های مختلف اعم از خودرو، املاک و کاریابی‌ها برقرار کند. روابطی که در اصل باعث موفقیت Finn شده‌بودند.

اما در همان زمان یک سایت «کوچک» سوئدی روش دیگری برای فتح بازار در پیش گرفت. Blocket سایتی که دو جوان با دو دستگاه کامپیوتر شخصی راه‌اندازی کرده‌بودند، روش متفاوتی را برای ثبت آگهی در پیش گرفته‌بود. نه تنها کسب و کارها که «همه» می‌توانستند در آن آگهی ثبت کنند. رویکردی که به آن C2C اطلاق می‌شود (مشتری به مشتری) . این رویکرد شبکه بزرگی از ارتباطات را شکل می‌دهد؛ تقریبا حد نهایی آن‌ را. هیچ نیازی به ثبت هیچ چیزی توسط خودتان ندارید. صرفا یک پلتفرم می‌سازید و مابقی کارها را کاربران انجام می‌دهند. Ryssdal وقایع ناخوشایند آن روزها را برایم تعریف کرد:

«ما فکر می‌کردیم Blocket رقیب بزرگی نیست و می‌توانیم به زودی از میدان به درشان کنیم. اما مدل کسب و کاری آن‌ها باعث می‌شد تعداد آگهی‌های ثبت شده درآن به شدت زیاد شود و البته آگهی‌ها از هر جنسی بودند. بنابراین افراد کمتر سراغ ثبت آگهی‌های بزرگ‌تر نظیر خودرو و املاک می‌رفتند. با این کار ترافیک بیشتری نصیب‌شان می‌شد. بعدها افراد کالاهای بزرگ‌تر و گران‌تر نظیر خودرو و املاک را هم در آن ثبت کردند. ما در واقع سرعت رشد و پتانسیل رشد Blocket را دست کم گرفته‌بودیم. شش ماه طول نکشید که آن‌ها خیلی از ما جلوتر افتادند.»

بهار 2003، Ryssdal به بینانگذاران Blocket پیشنهاد خرید داد. رقم پیشنهادی او 85 میلیون کرون سوئد، با مخالفت آنان روبرو شد. شش ماه بعد Ryssdal متوجه شد رویکرد Finn در سوئد یک اشتباه بزرگ بوده‌است: «آن روزها به معنای واقعی کلمه دمم را لای پایم گذاشتم و عاجزانه تقاضا کردم که مذاکرات را از سر بگیریم؛ حتی مبلغ پیشنهادی ما دو برابر مبلغ پیشنهادی شش ماه قبل‌مان بود.»

البته پذیرفتند و خوشبختانه هم اکنون رشدی که ما تجربه کرده‌ایم، سی‌برابر بیشتر از ارزش مبلغی است که آن زمان پرداخته‌ایم.

پیروزی خزنده

درس‌های مهم گسترش شیبستد در نروژ کاملا روشن بودند: اولین باش و با تمام قوا سرمایه‌گذاری کن. و البته «تلاش برای پیاده‌کردن فرمول نروژ در سوئد» شکست می‌خورد.

البته باید خاطر نشان کنیم که شیبستد اولین نبود. قاعدتا برای به دست آوردن «اثر شبکه‌ای» حتی شش ماه زودتر شروع کردن هم باعث می‌شود در رقابت بسیار جلوتر بیفتید. تجربه مشابه eBay در ژاپن که تنها چند ماه دیرتر از Yahoo! شروع کرد و به شکستش منجر شد، نمونه‌ای از همین دست است.

تجربه موفق Blocket بر نکته‌ای مهم‌تر از «اولین بودن» تأکید می‌کند: «رایگان بودن در ابتدا». و البته این که بدانیم چطور باید اثر شبکه‌ای ایجاد کنیم، به اندازه دانستن اهمیت ایجادش، مهم است.

Ryssdal بعدها برایم از ارزشمندی آغاز با مدل‌های C2C که در Blocket رخ داد صحبت کرد که مشخصا بهتر از آموختن از مدل اتکا به فروشندگان حرفه‌ای به سبک Finn بوده است.

این مسئله ممکن است «تفاوت کوچکی» به نظر برسد: ساختن شرایطی که ارتباطات کاربران رشد طبیعی و گسترش دیوانه‌وار داشته باشد، در برابر شرایطی که در آن همه‌چیز از بالا به پایین مهندسی شده‌باشد.

در واقع این مسئله درس‌های عمیقی داشته‌ است:

ما مدل Blocket  را به بیش از 12 کشور صادر کردیم. مدل Finn ما اما فقط در یک کشور تجربه موفقی بود: نروژ.

ما مدل C2C را پیش بردیم، چون از آن شناخت خوبی پیدا کرده‌‌بودیم: نرم افزار و زیرساختش را در اختیار داشتیم، دقیقا می‌دانستیم روی چه دسته‌بندی‌هایی باید تمرکز کنیم  و حتی نیاز نبود «فرهنگ تبلیغاتی» هر کشور را بدانیم.

مزیت اصلی مدل‌های C2C این است که تمام کارها بر عهده «مردم» و «کاربران» است: آن‌ها خودشان بحث را پیش می‌برند، آن را ویرال می‌کنند و بازاریابی دهان به دهان بسیار مؤثرتر و بهتر از تبلیغات حتی تلویزیونی در این مورد جواب می‌دهد. مناطق کوچک‌تر و مناطق حتی روستایی در این مورد بهتر از مناطق شهری عمل می‌کنند. در سوئد این مسئله در مناطق روستایی آغاز شد و البته در فرانسه تجربه مشابهی با Leboncoin داشتیم: مناطق روستایی کوچک. پاریس در واقع آخرین سنگری بود که در این مسیر تسخیر شد.

در اسپانیا و فرانسه شبیستد تقریبا جزو آخرین بازیگران صنعت آگهی‌نامه بود و هنوز هم هست. در فرانسه درس مهم این بود: نه تنها باید «رایگان» آغاز کنی، بلکه باید رایگان هم بمانی و البته با این تکنیک می‌توانی مقادیر زیادی درآمد داشته باشی.

سال 2015، Leboncoin در فرانسه توانست به درآمد حدود 30 میلیون دلاری برسد که گردش مالی آن در مجموع از تبلیغات نمایشی و آنلاین، فروشندگان حرفه‌ای و لیست‌های کاربران ویژه (کاربرانی که حاضر بودند پول بدهند تا آگهی‌هایشان در صدر قرار گیرد – در ایران «دیوار» را در نظر بگیرید.) بود و تمام این گردش مالی بدون کسب درآمد از سوی «مشتریان» و به اصطلاح «مصرف کنندگان آگهی» صورت می‌پذیرفت.

صدور و بازبینی این استراتژی نتایج جالبی به همراه آورد. با ورود شیبستد به بازارهای جدید در حال رشد – در کشورهایی نظیر اندونزی با پشت سر گذاشتن دو سال – متوجه شدیم که همیشه هم ورود دیر به یک بازار به معنای عدم موفقیت و شکست نیست؛ به خصوص وقتی که بازیگران اولیه «هنوز» نفوذ خوبی در بازارشان پیدا نکرده‌اند.

ورود شیبستد به پرتغال، فیلیپین و مالزی با پیروزی کامل همراه شد. رشد بیشتر سازمان، اعتماد بیشتری برایشان به ارمغان آورد.

شیبستد وارد فنلاند هم شد. بازاری که برای ورود دیرهنگام، بسیار بالغ بود و یکی از گسترده‌ترین و نفوذپذیرترین کشورهای اروپایی محسوب می‌شد و البته آن‌جا هم پیروز شد.

به باور Seljeseth «در بیشتر بازارهای اروپایی پیروزی ما به عنوان آخرین بازیگر بوده‌است. در ایتالیا، اسپانیا و اتریش ما در بازارهای کاملا بالغ، بسیار دیر وارد شدیم و البته پیروز هم شدیم.»

در این مسیر شیبستد رویکرد ویژۀ ورود به بازار را هم ابداع و آن را «مدیریت متأخر» نامیده‌ است. این رویکرد راه‌اندازی سایت‌های «شات‌گان» در بازارهای جدیدی است که جغرافیای جدیدی دارند و بر مبنای مدل معماری C2C شیبستد راه‌اندازی می‌شوند؛ اما در آن‌ها خبری از سرمایه‌گذاری جدید، جذب افراد جدید و حتی عملیات محلی جدید نیست. این پلتفرم‌ها به صورت کامل و مؤثری از «سوئد» کنترل می‌شوند.

اگر بتوانند چرخه‌های خرید و فروش خودشان را راه بیندازند، شیبستد آن‌ها را در مقیاس محلی بزرگ می‌کند. این مدل مدیریتی «آزمون و خطا» باعث می‌شود شیبستد بتواند به سرعت میزان اثربخشی و کارآیی و جذابیت بازارهای مختلف جهانی را بسنجد و پس از آن تصمیم‌گیری مدیریتی کند. (مدیریت متأخر)

تا پایان 2015، مدل کسب و کارهای آگهی‌نامه شیبستد تقریبا در 42 کشور گسترش یافته‌است و شیبستد جایگاه اول بازار آگهی‌نامه جهانی را از آن خود کرده‌است.

مهم‌ترین رقیب شیبستد، Naspers یک شرکت خوشه‌ای (کنگلومرا) آفریقای جنوبی است که در حوزه آگهی‌نامه با تعقیب ردپای شیبستد سرمایه‌گذاری بسیار وسیعی انجام داده‌است. (به سال 2015، شدت فزاینده رقابت برای کسب جایگاه رهبری بازار، بین دو رقیب تا حدی بالا گرفت که هر دوی آن‌ها برای انجام بخشی از عملیات محلی آگهی‌نامه در کشورهای مختلف، تصمیم به همکاری‌هایی گرفتند.)

آگهی‌نامه‌ها حدود 30 درصد از گردش مالی شیبستد را شامل می‌شود و البته شیبستد از بازار آگهی‌نامه سهم 85 درصدی دارد. شیبستد با درک مهفوم «ارتباطات مخاطبان» توانست گاو شیرده 150 سالۀ عملیات خبری‌اش را حفظ و حتی شیردهی‌اش را تقویت کند. هر چند در این راه تغییرات شگرفی در فرهنگ 150 ساله‌اش داده‌است.

اثرات شبکه‌ای معمولا بیشتر از «ارتباطات کاربران» با همدیگر می‌آید که این مورد یکی از مطالعه‌ شده‌ترین حوزه‌ها در دهه‌های اخیر بوده‌است. اما هم‌چنان این تئوری لنگ عمل است.

 Carl Shapiro اخیرا به من مسئله‌ای را یادآوری کرد: «ما هنوز پاسخ سؤالات بسیاری را در مورد اثرات شبکه‌ای و قدرت آن‌ها نداده‌ایم. مثلا این که منبع دقیق اثرات شبکه‌ای بالاخره چیست؟ آیا می‌توان آن را خنثی کرد؟ محدودیت‌های داستان چیست؟»

این سؤالات دقیقا در جای درستی پاسخ داده می‌شوند: جایی که سفر شیبستد به دور دنیا آغاز شده‌است.

در مسیر گسترش جهانی‌اش، شیبستد مرزهای تقریبا تمام فرمول‌های اثبات‌شدۀ رقابت در بازارهای شبکه‌ای شده را پس زد. حتی با وجود ورود دیرهنگام به بازارهای جهانی، هم‌چنان پیشتاز شد و حتی پس از پیشتازی و پیروزی «هم‌چنان» رایگان باقی ماند. شیبستد به سرعت متوجه شد که رمز رشد توجه و تمرکز روی ساختن ارتباطات «کاربر به کاربر» بیش از ارتباطات «کسب و کار به مصرف کننده» است. این درس‌ها نه تنها بر متأخرینی که در حوزه آگهی‌نامه و بازارهای شبکه‌شده وارد می‌شوند که بر خود اتاق خبر شیبستد هم تأثیر شگرفی گذاشت.