نوامبر 2016، اولین حضور من در شیبستد بود. Sverre Munck مدیر بخش عملیات بین‌الملل شیبستد، نخستین کسی بود که روزم را با او آغاز کردم. در عین حال که افکار به هم‌ریخته و ذهن آشفته‌ای داشت، انسان خوش‌بینی محسوب می‌شد. از هر دری می‌شد با او سخن گفت و Sverre به خوبی با داستان همراه می‌شد. اما جایی در داستان شیبستد، Sverre چند دقیقه کلامش را قطع کرد:
اثر شبکه‌ای؟ چرخه مقدس؟ انحصارهای طبیعی؟ یک لحظه فکر کردم در حال صحبت با یک متخصص اقتصاد هستم. (در واقع Munck دکترای اقتصاد داشت) و با همکارانش در شیبستد از 1995 در حال مشاهده فرصت‌هایی بود که شبکه‌ها و مارکت‌پلیس‌ها فراهم کرده‌بودند.
البته تا به امروز (زمان نگارش این کتاب) توصیفی که Munck در جایگاه مدیر اجرایی صنعت روزنامه از کسب و کارش داشت، تقریبا منحصر به فرد و نادر بوده‌است. مسئله این است که شیبستد صرفا ناظر «قدرت ارتباطات» نبوده‌است، بلکه به خوبی از آن‌ها به نفع خودش بهره برده‌است. و البته آن اوایل، به همین سادگی‌ها هم نبوده‌است.
مشقت‌های آغاز راه
در نروژ قبل از شیبستد، روزنامۀ Aftenposten پیشرو و لیدر بازار بود. بیشتر عمرش، این روزنامه از خوان نعمت بازار آگهی نامه‌ها، بزرگ‌ترین و شاهانه‌ترین لقمه‌ها را نصیب خودش می‌کرد. از 1995 تا 1999 از یک شرکت تابعه مستقل، با یک نفر کارمند پاره‌وقت، برای تصاحب بازار آگهی آنلاین استفاده می‌کرد.
آگهی‌های تبلیغاتی که آن زمان روی سایت پست می‌شدند، نسخه PDF کپی‌شده از برگ‌های چاپی بودند؛ دقیقا شبیه آگهی نامه‌های معمول آن زمان. ساختار هزینه‌ها برای جذب آگهی البته بغرنج بود: قیمت آگهی‌های اینترنتی به صورت «همراه» با تبلیغات کاغذی محاسبه می‌شد. یعنی اگر یک نسخه آگهی روی کاغذ را می‌خریدی، می‌توانستی یک نسخه از همان را به صورت آنلاین داشته‌باشی.
Terje Seljeseth مدیر IT آن زمان Aftenposten بود. وی معتقد است که برای درک اشتباه بودن این مدل کسب و کاری، «دانش فنی» نیاز نیست. مهم‌ترین مشکل خود ساختار هزینه‌های ما بود که روز به روز پیچیده‌تر هم می‌شد.
Robert Steen معاون «آگهی‌های بین المللی و جستجوی اینترنتی» این مسئله را دقیق‌تر توضیح می‌دهد: «اگر قرار باشد یک فروشنده دو هزار کرون برای آگهی چاپی و بیست کرون برای یک آگهی اینترنتی بپردازد، قاعدتا حتی یک ثانیه هم برای فروش تبلیغات در اینترنت زمان نمی‌گذارد. مسئله دقیقا این است: عدم همخوانی دو مدیوم مختلف با هم‌دیگر.»
نگاه کوتاه مدت به کسب‌وکار، مسائل خاص هم‌جنس خواری (Cannibalization) و مدیریت ضعیف، اصلی‌ترین و بزرگ‌ترین موانعی هستند که سر راه یک کسب و کار دیجیتال قرار می‌گیرند. موانعی که اتفاقا با ظهور رقبایی که استفاده از اثر شبکه‌ای را به خوبی بلدند، می‌توانند هسته اصلی کسب و کار شما را در کسری از ثانیه نابود کنند.
به سال 1999 Steen گفت: «ما سال‌ها تنها بازیگر بازار آگهی‌های مختلف بودیم: کاریابی، خودرو و البته املاک. ابتکار عمل و مزیت رقابتی ما کاملا از بین رفته بود. چه می‌توانستیم بکنیم؟»
ماجرای دوم
پنج سال تمام، Aftenposten سیستم عملیاتی آگهی آنلاینش را به همراه پنج بازیگر بزرگ دیگر صنعت روزنامه نروژ پیش برد.
منطق پشت این داستان البته صحیح بود: هر دو روزنامه منطقه و محدوده جغرافیایی خاص خودشان را داشتند و در منطقه خودشان «رهبر بازار» حساب می‌شدند.
حتی فرصت تقسیم منابع هم مساوی تقسیم شده‌بود. می‌توانستند پلتفرمی برای بخش آگهی‌هایشان بسازند. این نوع همکاری هم «ناشناخته» نبود. آن سوی اقیانوس، هزاران هزار روزنامه در ایالات متحده آمریکا چند سال بعد، چالش مشابهی با Yahoo! پیدا کردند.
اما یافتن مدیر روزنامه‌ای که بخواهد با چنین تغییری موافقت کند، طبعا سخت بود؛ چه برسد به جلب نظر و موافقت «پنج» روزنامه که عملی غیر ممکن به نظر می‌رسید.
Steen خاطر نشان کرد: «پنج فرد متفاوت که هر کدامشان مدیر تبلیغات خودشان را داشتند و هر کدامشان تمایل داشتند بیشتر حرف خودشان را به کرسی بنشانند. یک فاجعه تمام عیار بود. تنها نتیجه «عدم همکاری آنلاین» بین این پنج مدیر بود.»
این چالش بعدها در آمریکا رخ داد و البته نتایج مشهودش مثل این چالش، اصلا مفید نبود.
اما در اوج ناامیدی و سیاهی، Aftenposten فرصت را دریافت.
به سال 1999، Seljeseth بر ویرانه‌های پروژه آگهی‌نامه آنلاین سوار شد. سرمایه‌گذاری جسورانه و بی‌محابا یک ضرورت مهم در آن زمان بود. اما Aftenposten در واقع باید با رقبایی رقابت می‌کرد که هنوز حتی شروع هم نکرده‌بودند. بنابراین شروع به تقویت بخش چاپی‌اش کرد.
تقویت بخش چاپی البته تماما آنلاین نبود؛ بلکه با ساخت برند جدید آفلاینی که قابلیت آنلاین شدن را داشت انجام شد. در واقع نوعی بازآفرینی محصول در آن رخ داد. منطق اصلی این عمل در حفظ مخاطبان ثابت و وفاداری بود که در بخش آفلاین داشتند. هدف دیگر تغییر مقیاس صنعت آگهی‌های آنلاین محلی به آگهی‌های آنلاین ملی بود.
برای مثال صنعت خودرو و آگهی‌های کاریابی مشتریانی فراتر از بازار محلی داشتند.
هر چند برای ورود به بازار ملی و تغییر مقیاس از محلی به ملی، Aftenposten هم‌چنان نیازمند همکاری با بازیگران منطقه‌ای داشت.
Steen معتقد است: «نخستین هدف ما در واقع ارائه راهکاری برای آگهی‌های آنلاین نبود. در واقع ما سعی داشتیم تمام روزنامه‌هایی که در مناطق و نواحی مختلف نروژ به چاپ می‌رسیدند را جمع و تحت نام یک برند مشترک به نام Finn بازآفرینی کنیم.
Finn قرار نبود تماما آنلاین باشد، بلکه قرار بود تجربه جدیدی برای خوانندگان بیافرینیم، در عین حال که تعلق آن‌ها به روزنامه‌ای که 150 سال تمام آن را می‌شناختند را حفظ کنیم.
آن روزها بیشتر سرویس‌های اینترنتی مورد اعتماد نبودند. حجم قابل توجهی از سرویس‌های اینترنتی پیام‌های اسپم، کلاهبرداری‌های اینترنتی و امثالهم بودند. در واقع این یکی از بهترین راه‌هایی بود که می‌شد ارزش برند را به صورت آنلاین، در مدت زمانی کوتاه و البته در سطح ملی حفظ کرد.
مثلا اگر شما در Stavangar به دنبال کار می‌گردید، همان برند آنلاین آشنای Finn را می‌بینید که در اسلو دیده‌بودید.»
اما هنوز از چالش هماهنگ کردن تصمیمات متفاوت روزنامه‌های متفاوت چیزی نگفته‌ایم.
Steen در این مورد چنین توضیح می‌دهد: «ما ساختار مالکیتی را در واقع تغییر دادیم. تغییرات بزرگ مقیاس این ساختار عمدتا در بخش سهام آگهی‌های ملی روزنامه‌های مستقل رخ داد. Aftenposten 62 درصد سهام را در اختیار گرفت و 4 تای باقیمانده هر کدام 9 درصد از سهام را مالک شدند.»
«شرایط به گونه‌ای پیش رفت که به این توافق برسیم: در آن زمان غیر از این 5 روزنامه، بقیه اعتقاد چندانی به اینترنت نداشتند. اینترنت برایشان حکم چاهی را داشت که فقط پول می‌بلعد. بنابراین اصلا وارد این بازی نشدند.»
دروازه‌ها را گشودیم. افراد بسیار زیادی را البته از دنیای خارج از روزنامه استخدام کردیم. مردمی که از مبادی مختلفی نظیر دنیای معاملات ملکی، معرفی شده توسط متخصصان استخدام (Headhunters) یا از صنعت خودرو وارد می‌شدند.
در واقع تمام افرادی را استخدام کردیم که «کسب و کار» را می‌فهمیدند و شبکه خوبی داشتند.
سیاست سهام شرکت هم همزمان با این استخدام‌ها بازبینی شد: به تمام استخدامی‌های جدید، سهمی از Finn اختصاص می‌یافت.
همکاری خوبی بین بخش‌های فروش و توسعه محصول برقرار شده‌بود.