فصل پنجم – عضویت ویژه در نیویورک تایمز

اثر شبکه‌ای کاربران را با «تصمیم‌های خرید مشابه شان» به هم وصل می‌کند. یعنی ارزش یک کاربر به یک محصول از روی تعداد کاربران دیگری که آن محصول را خریده‌اند، مشخص می‌شود. با این وجود ارزش ارتباطات کاربران، حتی بدون خرید هم قابل افزایش است.

برای روشن‌تر شدن بحث، «استراتژی قیمت‌گذاری» را در نظر بگیرید. تصمیم تعدیل و تنظیم قیمت‌ها به نفع یک گروه خاص از کاربران، معمولا باعث تأثیر بر تصمیم خرید «همه کاربران» می‌شود.

ارتباطات یادشده لزوما به «اثر شبکه‌ای» وابسته نیستند، اما دانستن و مدیریت کردنشان، بسیار مهم می‌شود.

در یکی از احتمالا پیش‌بینی شده‌ترین وقایع سال، نشریه نیویورک تایمز  با اعلام «دریافت خدمات آنلاین» به تاریخ 17 مارچ 2011 مدل «عضویت ویژه» را به راه انداخت.

مخاطبان این مدل، مثل بیشتر نشریات کاغذی، تمایل خوبی به این مدل نشان ندادند. در این اثناء درآمد «مدل آگهی چاپی» پس از بحران اقتصادی 2008 با 20 درصد کاهش مواجه شد.

تصور جبران درآمد نشریات کاغذی با مدل آنلاین، با ظهور شرکت‌های «اَد نتورک» (شبکه‌های تبلیغاتی) و شرکت‌های اینترنتی داده محور که مدل فروش رابطه محور سنتی را با رویکرد فناورانه خود به چالش می‌کشیدند، زیر سؤال رفت.

در رأس آن‌ها منبع عظیم و بی‌نهایی از تبلیغات آنلاینی بود که فضای وب را در نوردیده‌بود: «هر شرکتی که سایت دارد، خود یک ناشر است.»

در مواجهه با این پدیده گردش مالی و درآمدی تایمز  از 2009 به بعد با کاهش دو رقمی، نسبت به پانزده سال اول ظهور اینترنت مواجه شد.

سیستم عضویت ویژه اولین محصولی نبود که نیویورک تایمز  قصد ورود به حوزه «فروش حق عضویت آنلاین» را داشت. قبلا و در سال 2006 هم محصول دیگری به نام تایمز elect آزمایش شده‌بود. به بیان یکی از مدیران ارشد تایمز ، آن پروژه هم بیشتر از روی غریزه و به سرعت «سر هم بندی شده‌» بود.

بر خلاف آن محصول، «عضویت ویژه» اتفاقا با آرامش و طمأنینه کامل به پیش می‌رفت. ساختار هزینه و قیمت‌گذاری پس از ماه‌ها پژوهش که توسط McKinsey و با روش «تحلیل هم‌پیوند» (روشی آماری برای آزمایش میزان اشتیاق مخاطبان برای پرداخت هزینه محتوای آنلاین)  روی گروه‌های هدف خاصی انجام گرفته‌بود و اساسا با روش بسیار متفاوتی «مدیریت» شد.

در آن زمان Martin Nisnholtz رهبر بخش دیجیتال تایمز  بود. او معتقد است: «این کار تقریبا شبیه هیچ کار دیگری در جهان دیجیتال نبود. مثلا Arthur Sulzbeger Jr که در آن زمان ناشر اصلی تایمز  بود، مدیریت داستان را مستقیما بر عهده گرفت. کل فرآیند و مدیریت کار بر عهده او گذاشته شده‌بود، اما او با رویکرد «بالا به پایین» این کار را انجام نداد. Arthur برای پیشبرد کار یک تیم ویژه تشکیل داده‌بود که هفته‌ای یک بار با هم جلسه داشتند.

پیشرفت عجیب و حیرت‌انگیز این کار از جمله وقایع تاریخی در حیات تایمز  است، به خصوص که تصمیمات حیاتی با تفاوت بسیار چشم‌گیری نسبت به هر دپارتمان دیجیتال دیگری در تایمز  گرفته‌ شدند.»

در آن زمان Denise Warren جوانی بیست و پنج ساله و یکی از مدیران ارشدی بود که بر فرآیند تحول دیجیتال تایمز  نظارت داشت. او «احساس» جاری و عمومی درون تایمز  را اینگونه شرح می‌دهد: «ما بالاخره راه خروجی برای برون‌رفت از بدترین بحران تبلیغاتی تمام عمر نشریات یافته‌ایم. و علی‌رغم این که تبلیغات دیجیتال از منظر عملیاتی و کاربردی مورد تأییدمان بود، هنوز باور نداشتیم که برای دوام آوردن در این بازار بتواند توان کافی به ما بدهد. ما نیازمند جریان درآمدی دیگری بودیم.

اما حتی جریان درآمدی ثانویه هم به ذات خودش کافی نمی‌بود. تنها راه نجاتمان یک جریان درآمدی «کاملا اختصاصی» بود. در نظر بگیرید که در آن زمان میزان سهام آن‌قدر بالا بود که نتوانیم کارها را به روال درستش پیش ببریم.»

در آن زمان Sulzberger، Nisenholtz و Warren در بخشی بزرگ‌تر از تیم مدیریتی «پروژه عضویت ویژه» فعالیت داشتند و البته دلیل خوبی برای «خوش‌بینی» داشتند:

«مردم به محصول گران‌قیمت چاپی ما رغبت خوبی نشان داده‌اند. بازار رو به رشد تبلیغات همسان روی گوشی‌های موبایل هم باعث می‌شد که فکر کنیم می‌توانیم با محتوا تفاوت محسوسی ایجاد کنیم.»

در عین حال بیشتر منتقدان معقتد بودند کاربرانی که بیش از 15 سال محتوای رایگان خبری آنلاین دریافت کرده‌اند، به ندرت برای چنین محتوایی خواهند پرداخت.

پروژه عضویت ویژه صرفا از منظر سازمانی و کاری از تایمز Select متفاوت نمی‌شد. این دو تفاوت فلسفی عمیقی هم داشتند: در تایمز Select انواع مشخصی از محتوا – مثلا ستون نظرات – جایی بود که همگان به آن دسترسی نداشتند، مابقی محتوا اما رایگان بود.

در حالی که عضویت ویژه یک سیاست متفاوت در پیش گرفت: تمام محتوا رایگان نبود و افرادی که مایل به مطالعه بیش از «بیست مقاله» در ماه داشتند، باید هزینه آن را پرداخت می‌کردند.

در واقع تایمز  از مخاطبان هزینه «میزان محتوای خوانده شده» را به جای «نوع محتوای خوانده شده» دریافت می‌کرد.

اما فقط همین نقطه تمایز اصلی نبود. بحث قیمت‌گذاری نیز مبحث جالبی بود. در ابتدا هفته‌ای 7 دلار یا سالانه 360 دلار از مخاطبان «هزینه اشتراک» دریافت می‌شد که در واقع دو برابر قیمت تمام نشریات بازار محسوب می‌شد.

همزمان تایمز  تصمیم مهمی گرفت: به تمام مشترکان چاپی نشریه، دسترسی «کامل» به محتوای آنلاین را رایگان کرد.

اینجا بود که مشکل اصلی و فنی خودش را نشان داد؛ هر چند این مسئله نقطه تمایز شمرده شد:

از طریق گوگل یا فیس‌بوک یا حتی با کپی کردن URL یک مقاله در جستجوی ناشناس و از بین بردن «کوکی‌ها» می‌شد دوباره و چند باره به محتوای پولی، بدون پرداخت هزینه دسترسی پیدا کرد.

هزاران پست وبلاگی در مورد روش‌های از بین بردن این باگ نوشته و در فضای اینترنت پخش شد.

و اما سومین نقطه تمایز بحث «منطق عجیب قیمت‌گذاری ویژه‌نامه شنبه» بود. قیمت‌گذاری به این صورت بود:

دسترسی به محتوای ویژه نامه شنبه + دسترسی کامل به محتوای دیجیتال : 7.95 دلار در هفته

دسترسی کامل به محتوا: 8.95 دلار در هفته

 

به بیان دیگر تایمز  در حال عرضه کم برای سود بیشتر بود. سیاستی که اقتصاددانان آن را «آربیتراژ قیمتی» می‌خوانند: عرضه محصول به این شکل که ظاهرا «محصول گران‌تر» (در این مورد دسترسی کامل به محتوا) شانسی برای خریده شدن ندارد.

و البته بیشتر پژوهش‌ها با این تصمیم مخالف بودند. هم‌چنان که بیشتر مدیران از این تصمیم شگفت‌زده شدند. در حقیقت تا مدت‌ها خیلی‌ها «باور» نمی‌کردند که تایمز  چنین تصمیمی گرفته‌باشد.

بسیاری بر این باور بودند که دسترسی دیجیتال رایگان برای مشترکان نسخه چاپی و آربیتراژ قیمتی نسخه ویژه یکشنبه اساسا تلاشی برای حفظ نسخه چاپی است.

گروه دیگری بر خلاف گروه اول، بر این باور بودند که اساسا تایمز  رویکردی برای سرعت‌بخشی به تحول دیجیتال این تصمیم را گرفته است و تعداد مشترکان نسخه چاپی به سرعت رو به کاهش خواهد گذاشت.

اما هر دو گروه بر این باور بودند که میزان درز اطلاعات و محتوا در این حالت، نسخه چاپی را احیا می‌کند. یکی از بلاگرها در این مورد نوشت: «نشریه نیویورک تایمز  یا تصور می‌کند مخاطبان فوق‌العاده باهوشند یا فوق‌العاده نادان. در هر صورت من این رویکرد را اصلا نمی‌فهمم.»

برداشت اول: طرفداران مطبوعات دیجیتال در برابر طرفداران مطبوعات چاپی

سؤال اصلی این است: چرا باید دو سال تمام روی محصول دیجیتالی زمان و سرمایه بگذاریم تا آن را به یکی از ممرهای درآمدی جدید تبدیل کنیم و بعدا آن را تماما رایگان در اختیار 1.15 میلیون نفر از مشترکان نشریات چاپی قرار دهیم؟

اگر چنین سؤالی را از سایر فعالان حوزه نشر و طبع بپرسید، احتمالا تا مرز سکته کردن پیش بروند: « سعی نکنید قیمت محصول دیجیتال را از چاپی پایین‌تر بیاورید؛ این کارتان دست‌کم گرفتن ارزش آن است.» و شاید بگویند: «هیچ وقت هیچ محصول دیجیتالی را کاملا رایگان عرضه نکنید.»

تحلیل‌گران، روزنامه نگاران و بلاگرهای بسیاری به این نتیجه رسیدند که اتخاذ چنین سیاستی از توی تایمز  در واقع فقط برای حفظ نشریات چاپی است. در غیر این صورت هیچ توضیحی برای این مسئله وجود نداشت.

بحث «تلاش برای حفظ نشریات چاپی» در عین جذابیت، نادرست بود. اجازه بدهید برای بررسی دلیلش حقیقت مهمی را آشکار کنیم: در واقع تایمز  اساسا هیچ‌گاه به دنبال ارائه «پیشنهاد ترکیبی» نبوده‌است.

به باور مدیران ارشد تایمز  «بیشتر تحلیل‌ها ما را به این نتیجه رساند که صرفا روی نسخه وب و دیجیتال متمرکز شویم و از نسخه دیجیتال به یک روش درآمد زایی برسیم. همزمان البته می‌دانستیم که این استراتژی برای کاربران نشریه چاپی‌مان نوعی «هم‌نوع خواری» به همراه خواهد داشت.»

اتخاذ این استراتژی در نوع خودش شگفت‌انگیز بود؛ چرا باید روی محصولی که می‌دانیم به هم‌نوع خواری منجر می‌شود قیمت بیشتری هم بگذاریم؟

برای یافتن پاسخ این سؤال بهتر است بدانیم که مخاطبان تایمز  همیشه دو نوع بوده‌اند: مشترکان نشریه چاپی ( که در هفته 15 دلار می‌پرداختند) و مشترکات دیجیتال (که چیزی نمی‌پرداختند)

به این نکته توجه داشته باشید که دسترسی به محتوای آنلاین «رایگان» بود و اگر مشترکان نشریه چاپی می‌خواستند، به سادگی می‌توانستند از محتوای دیجیتال بهره‌مند شوند.

دسترسی پولی به محتوای دیجیتال و گران‌تر کردنش برای مشترکان نشریه چاپی (هزینه بالاتر بسته چاپی + دیجیتال) این مشترکان را «مجبور به انتخاب» می‌کرد: یا در فضای نشریه چاپی بمانند یا پیشنهاد محتوای دیجیتال با قیمت کمتر را بپذیرند.

این مهم‌ترین ریسکی بود که نشریه چاپی در این استراتژی قیمت‌گذاری با آن مواجه بود و اساسا مدیران ارشد تایمز  در آن زمان متوجه این ریسک نشدند.

بعد از رخداد ریسک اما توانستند آن را به خوبی مدیریت کنند: «چگونه باید محتوای دیجیتال را قیمت‌گذاری و مخاطبان آن را هدف قرار داد، بی‌آنکه بخواهیم مشترکان نشریه چاپی را در این مدل بیزنس دخیل کنیم.»

یکی از این راهکارها «استراتژی قیمت‌گذاری ترکیبی» بود؛ هر چند این استراتژی «آخرین» روشی بود که تایمز  آن را اجرایی کرد.

به عبارت دیگر، تصمیم برای ترکیب نشریه چاپی و دسترسی رایگان دیجیتال به محتوا «نتیجه» پژوهش انجام شده‌بود و نه بخشی از آن. این مسئله قبلا آزمایش نشده‌بود.

از یاد بردن ارتباط بین قیمت‌گذاری دیجیتال و تأثیر آن بر مخاطبان نشریه چاپی بعدها برای تایمز  بسیار گران تمام شد.

قیمت‌گذاری مختلف برای مصرف‌کنندگان متفاوت یکی از قدیمی‌ترین استراتژی‌های بازار است که اقتصاددانان آن را «تبعیض قیمت» (Price Discrimination) می‌خوانند. خود واژه به ظاهر مفهوم سنگینی دارد، اما ایده اصلی پشت آن ساده است: با تفاوت قیمت‌گذاری برای محصولات مختلف، مخاطبان و مصرف‌کنندگان مختلفی خواهیم داشت.

اینجا بود که تایمز   با اساسی‌ترین و همیشگی‌ترین مشکل قیمت‌گذاری با روش «تبعیض قیمت» مواجه شد: تلاش برای جلب نظر مشتریانی که با یک قیمت راضی می‌شوند در برابر تلاش برای جلب نظر «همه» مشتریان و البته در نظر بگیرید که مشتریان و مخاطبان همواره با همدیگر در ارتباط هستند و از این مسائل با هم بحث می‌کنند.

راهکار تایمز  قیمت‌گذاری ترکیبی نسخه «چاپی و دیجیتال» توأمان با هم بود. دیگر شرکت‌ها راهکارهای مخصوص خودشان را داشتند. برای مثال شرکت‌های هواپیمایی برای پروازهای مستقیم روزهای شنبه قیمت کمتری ارائه می‌کنند. در واقع هزینه پرواز را به «زمان» آن می‌فروشند. خرده‌فروشی‌ها از کوپن استفاده می‌کنند: اگر همه مشتریان از کوپن استفاده می‌کنند، هیچ تفاوتی با فروش مستقیم ندارد، اما معمولا کسی متوجه این تفاوت نمی‌شود.

در این میان یکی از موفق‌ترین شرکت‌های کارت اعتباری Capital One که در 1994 و توسط مشاوران اسبق مالی Richard Fairbank و Nigel Morris ایجاد شد، به طور کامل روی «تبعیض قیمت» ایجاد شده‌بود. آن‌ها کارشان را با مهم‌ترین محصولشان یعنی «انتقال بالانس مالی» (Balance Transfer) آغاز کردند.

مشکلی که دارندگان کارت‌های اعتباری داشتند این بود که دوست نداشتند کارتشان را در اختیار کسی بگذارند و البته میزان «درصد نرخ سالانه قرض گرفتن» یا APR در مشتریانی با سابقه ریسک متفاوت «یکسان» بود.

در واقع، به سال 1994 تمام شرکت‌ها، کارت‌های اعتباری با همان میزان APR برای همه ارائه می‌کردند: 19.8%

اینجا بود که Fairbank و Morris شروع به ارائه تخفیفاتی روی APR برای مشتریان خاصی کردند. (سطح‌بندی مشتریان)

دسته‌ای از مشتریان که معمولا همه بدهی‌هایشان را سروقت می‌پرداختند، چندان به APR اهمیت نمی‌دادند. برای این دسته تغییر میزان درصد نرخ تغییری در رفتار پرداخت‌شان به وجود نمی‌آورد.

در نتیجه این سطح‌بندی، فقط افرادی از تغییر نرخ درصد بهره بردند که Capital One نیازشان داشت: «افرادی با دامنه تحمل ریسک کم و حساس به قیمت». به این دسته از مشتریان «Revolvers» اطلاق می‌شد. (پرداخت‌کنندگان)

این روش خلاقانه برای انتخاب سطح توسط خود مشتریان بر مبنای ریسکی که تحمل می‌کنند، بسیار کارآمد بود. در پنج سال نخست فعالیت Capital One سریع‌ترین رشد و بیشترین بهره‌وری مالی را در میان شرکت‌های خدمات مالی آمریکایی داشت. صرفا به خاطر محصول ساده‌ای که مشکلات قیمت‌گذاری را رفع و سطح‌بندی را به عالی‌ترین شکلش اجرا کرده‌بود.

استراتژی موفق «تبعیض قسمت» تنها روشی برای ارائه قیمت درست به مشتریان هدف نبود، بلکه روشی بود برای این که افرادی که «هدف» نبودند، از این خدمات استفاده نکنند. [1] فهم این نوع از ارتباطات بین کاربران باعث افزایش چشم‌گیر موفقیت این سیستم شد.

برداشت دوم: مشترکان در برابر غیر مشترکان

اکنون اگر دوباره به مسئله ضعف امنیتی سیستم تایمز بازگردیم، مسئله برایمان شفاف می‌شود.

هر کاربری معمولا می‌تواند به مقالات تایمز  از طریق فیس‌بوک یا گوگل دسترسی پیدا کند. و البته هر کاربری قادر است با پاک کردن کوکی‌ها و جایگذاری URLها مقالات را در دستگاه‌های مختلفی مطالعه کند یا روش‌های ابداعی جایگزینی برای دور زدن پرداخت پیدا کند.

نکته مهم اما اینست که این فرآیند «هزینه‌بر» است؛ نه هزینه زمانی که هزینه ذهنی و فرسایشی: یعنی باید از پشت دسکتاپ بلند شوید، تبلت‌تان را بردارید، به دنبال روش‌های پاک کردن کوکی‌ها بگردید و در نهایت چندین دقیقه با جابجایی بین دو دستگاه تلف کنید. همین اتلاف وقت و زمان و فرآیند سخت باعث می‌شود، بسیاری از افراد به پرداخت تمایل پیدا کنند.

از منظر اخلاقی، به باور Nisenholtzخیلی‌ها هنوز باور دارند که «باید» تایمز را مورد حمایتشان قرار دهند و تعجب‌آور نبود که هنوز افراد زیادی، علیرغم امکان دور زدن فرآیند پرداخت، هفته‌ای 7 دلار برای اشتراک تایمز  پرداخت می‌کنند.

نشت اطلاعات اما یک استراتژی بی‌نظیر «تبعیض قیمتی» بود تا ضعف و ناتوانی مدیریتی تایمز. Nisenholtz به ساده‌ترین شکل آن را برایمان معنا کرد: «بخشی از طرح عضویت ویژه در نیویورک تایمز» و Warren توضیح بهتری ارائه کرد: «ما قصد داشتیم از کاربرانی که تمایل به پرداخت هزینه دارند، هزینه‌اش را دریافت کنیم، اما هم‌چنان برای کاربرانی که نمیخواستند هم در دسترس باشیم. این سیاست در دسترس بودن البته دو جنبه مختلف داشت: بخش نخست آن گردش مالی تبلیغات بود که نمی‌خواستیم آن را از دست بدهیم. بخش دومش بازدیدکنندگانی بودند که ممکن بود روزی به مخاطبان و مشترکان ما تبدیل شوند.در واقع ما قصد داشتیم کمپین تبدیل «بازدید کننده به مشترک» درست کنیم. با این عمل کاربران ما باور داشتند در ماه به میزان دلخواهشان می‌توانند به مقالاتمان دسترسی داشته باشند.»

مدیر اجرایی بخش «محصولات پولی Times» که آن زمان David Perpich بود، در این مورد این‌گونه توضیح می‌دهد:

«بخشی از این مسئله، مخصوصا ورودی‌هایی که از گوگل و فیس‌بوک داشتیم، کاملا عمدی و بخشی از ورودی‌ها مثل عوض کردن URL یا پلاگین‌های JavaScript غیر عمدی و ابتکار کاربران بودند. البته از هر دو نوع ورودی کاملا آگاه بودیم. برای ما هیچ کدام از این دو «ارزش تعمیر کردن و ساختن» نداشتند. چیزی که این وسط فراموش شده‌است، جانبی بودن «Paywall» نسبت به مدل کسب و کاری تبلیغاتی ما بوده‌است. هر چند اگر به عقب بازگردیم، شاید افرادی که سیستم را دور زده‌اند، کمتر مایل به خرید اشتراک در اولین بار داشته‌باشند. به هر حال هزینه اشتراک افراد با نرخ خوبی تنظیم شد و هر دو طرف راضی بودیم.»

تیم Times پتانسیل «دور زدن سیستم» را فهمیده‌بودند، اما مثل بیشتر خوانندگان می‌دانستند که درست کردنش «به زحمتش نمی‌ارزد.»

عضویت ویژه با استفاده از پروموشن‌های فراوان، تخفیف‌های مد‌ت‌دار و آفرهای فراوان این‌چنینی ارائه شد و در نتیجه ماه‌های متمادی طول کشید تا اثر خود محصول آشکار شود.

 Paul Smurl قائم‌ مقام محصولات پولی دیجیتال Times از سه نگرانی اصلی تیم مدیریت در آن زمان صحبت کرد: «مردم برای محتوای دیجیتال خواهند پرداخت؟ چطور بیشترین میزان بازدیدکنندگان را به مشترکان «فقط دیجیتال» تبدیل کنیم؟ در این صورت تکلیف درآمد تبلیغاتی، میزان بازدید و بازدیدکنندگان یگانه به صفحاتمان چه می‌شود؟ و چه تضمینی وجود دارد که مشترکان نشریه چاپی، هزینه‌ها و مدل اشتراک ما را ارزشمند تلقی کنند؟»

این تأثیر اما بزرگ‌تر از آنی بود که بتوان نادیده‌اش گرفت. Warren تأکید کرد: «ما از روز اول، از موفقیت این سیستم شوکه بودیم. »

فقط در دو سال، تعداد مشترکان دیجیتال از صفر تا 676000 نفر پیش رفته‌بود. درست است که این عدد در مقایسه با سی میلیون خواننده آنلاین تایمز آن زمان خیلی ناچیز بود، اما برای ساختن یک جریان درآمدی 81 میلیون دلاری در 2013 کافی می‌نمود.

در واقع هیچ نوعی از بین رفتن و هاضمه کاغذ وجود نداشت: گردش مالی که سال‌های سال در حال کاهش با شیب نسبتا ملایمی بود، یک باره و 2013 رشدی معادل 1.7 درصد را تجربه کرد.

درآمد تبلیغاتی اما به واسطه دور زدن سیستم و کمپین تبلیغاتی تبدیل بازدیدکننده به مشترک تقریبا ثابت ماند.

موفقیت نسبی عضویت ویژه اما تضمینی برای موفقیت آینده نبود. اما به باور Smurl «ما فقط در یک سال، به اندازه پیش‌بینی درآمدمان در سه سال، توانستیم گردش مالی ایجاد کنیم. البته همه چیز همانطوری که دلمان می‌خواست پیش نرفت.»

 

برداشت سوم: مسئله طرفداران انواع محتوا یا چرا نیویورک تایمز یک نرم‌افزار لایک‌بگیر است؟

موفقیت «عضویت ویژه»، حداقل امروز، با یک سؤال مهم همراه می‌شود: «بین این پروژه و TimesSelect که چند سال پیش اجرا شد، چه تفاوتی از منظر قیمت‌گذاری و نتایج اجرایش وجود داشت؟ آیا این همان پروژه بود؟

آن پروژه شکست خورده، باعث شده بود که بیشتر منتقدان به این پروژه هم به همان چشم نگاه کنند. TimesSelect برای حدود 250 هزار مخاطب و با هزینه حدودی 2.50 دلار در ماه حق اشتراک اجرا شد.

آن سؤال مهم اینجاست که «چگونه عضویت ویژه حداقل با دو برابر قیمت بالاتر، سه برابر نتایج بهتری به بار آورد؟»

برای یافتن پاسخ این سؤال، بهتر است به ایده «فروش همزمان» به چشم دیگری بنگریم. به نیویورک تایمز به چشم سبدی محتوایی بنگریم: تنوعی از محتواهایی نظیر اخبار روز جهان، سیاسی، نظرسنجی، ورزشی، زندگی شهری، فرهنگ، هنر و سفر.

رویکردی که شکست خورد (TimesSelect)، در بستن سبد محتوایی و ارائه آن به مخاطب سردرگم بود. برای بستن سبد محتوایی، باید دقت کنیم که کاربران بیشتر برای خواندن و دریافت چه نوع محتوایی مشتاق هستند.

همینجا البته باید به یک نکته مهم توجه کنیم: همه خوانندگان ما از یک نوع (به اصطلاح از یک نوع پرسونا) نیستند: نظر دوستان، ورزش دوستان، مشتاقان اخبار و فرهنگ دوستان، جامعه پسندان و غذا دوستان. هر گروهی از پرسوناها، ترجیحات محتوایی متفاوتی دارند. اکنون چه باید کرد؟

برای فهم بهتر مسئله، به سراغ دنیای نرم‌افزار می‌رویم. فرض کنید که قرار است دو نوع محصول بفروشیم: نرم‌افزار صفحه گسترده و نرم‌افزار واژه‌پرداز. و البته فرض بگیرید که این دو قابلیت استفاده همزمان و همراه را ندارند: یعنی مثلا قادر نیستید از یکی کپی و در دیگری بازنشانی کنید، دو محصول یکجا عرضه نشده‌اند و البته باید به صورت جداگانه نصب و استفاده شوند.

بسیار خب. بیایید سه شرط دیگر به این شروط بیفزاییم:

  • فرض کنید دو تیپ مشتری دارید: تحلیل‌گران و روزنامه‌نگاران
  • و فرض کنید که تعداد هر دو تیپ مشتری‌مان برابر باشد.
  • و در نهایت فرض کنید هزینه بازاریابی محصولاتتان «صفر» باشد.

در نهایت، برای فهم بهتر مثال‌مان فرض کنید که ترجیحات مشتری‌هایمان به این شکل باشد: تحلیل‌گران دوست دارند برای هر پکیج نرم‌افزار صفحه گسترده 10 دلار و برای نرم افزا واژه‌پرداز 2 دلار خرج کنند (مدل‌ها را به نوشتن ترجیح می‌دهند.)

و روزنامه‌نگاران تمایلشان برعکس است: 10 دلار برای نرم‌افزار واژه‌پرداز و 2 دلار برای نرم‌افزار صفحه گسترده. (نوشتن را به عملیات ریاضی ترجیح می‌دهند.)

حالا به سؤال کلیدی‌مان می‌رسیم: اگر قرار به فروش این دو محصول باشد، چگونه باید قیمت‌گذاری انجام شود؟

  • در حالت اول بیایید «قیمت‌گذاری خیالی» را با هم پیش ببریم: حالتی که از هر مشتری می‌توان به صورت جداگانه برای هر محصول جداگانه هزینه دریافت کرد. (سیاست تبعیض قیمت ایده‌آل) یعنی مثلا نرم‌افزار صفحه گسترده 10 دلار برای تحلیل‌گران یا 9.99 دلار برای تضمین فروش و 2 دلار برای روزنامه‌نگاران و برعکسش برای پکیج نرم‌افزار واژه‌پرداز. درآمد کل در این حالت برابر است با 24 دلار.

مشکل این سناریو فقط «غیر منطقی بودنش» نیست؛ اساسا این نوع قیمت‌گذاری غیرقانونی است. معمولا در بهترین حالت برای هر محصولی یک قیمت تعیین و انتخابش بر عهده مشتری گذاشته می‌شود. (تیپ مشتری خاص خودش به دنبال قیمت‌گذاری اختصاصی‌اش می‌رود.)

در واقع قیمت 10 دلار برای هر کدام از این نرم‌افزارها بهترین سناریوی ممکن است. در این حالت، دو و نه چهار محصول به بهای 20 دلار فروخته می‌شود. در نظر بگیرید که اجرا نشدن سیاست «تبعیض قیمت ایده‌آل» به این معنا نیست که تضمین فروش از بین رفته‌است. و البته هم‌چنان بهتر از این است که قیمت هر دو محصول را به یکسان پایین بیاوریم تا مطمئن شویم که هر دو تیپ مشتری هر دو نوع محصول را می‌خرند.

در نهایت درس مهمش این است که هر تیپ مشتری ترجیح خاصی برای خرید محصولی خاص خواهد داشت.

اجازه بدهید سؤال را تکرار کنیم: آیا راحتی وجود دارد که بتوانیم بهتر عمل کنیم؟ اینجاست که پاسخ بستن «پکیج» پیش می‌آید: قیمت‌گذاری 12 دلاری پکیج؛ برای این که هر دو تیپ مشتری راضی شوند. به هر صورت مشتریان دوست داشتند در کل برای هر دو محصول «12 دلار» بپردازند. بهترین بخشش البته این نیست: در نهایت درآمدمان 24 دلار شده‌است!

استراتژی فروش پکیجی به شما امکان این را داده‌است که سیاست «تبعیض قیمت ایده‌آل» را پیش ببرید.

هنوز البته همه مزیت‌های این روش را نگفته‌ایم! با استفاده از این روش می‌توانید با دو محصول متفاوت، تقریبا همه مشتریان هر دو محصول را به دست آورید و البته میزان درآمدتان را 25 درصد افزایش دهدی. حتی اگر محصولا‌تان یک نوع استفاده را ندارند یا حتی اگر قیمت پکیج نسبت به مجموع قیمت تک‌تک محصولاتتان حدود 40 درصد تخفیف خورده است.

این همان جادویی است که مایکروسافت را قادر ساخت در جنگ نرم‌‌افزارهای اداری برنده اصلی بازی باشد.

جادوی اصلی فروش پکیجی اساسا ساده است: «دیدن مشتریان به صورت افرادی با نیازهای متفاوت و ترجیحات خرید مختلف، باعث می‌شود نتوانند قیمت کاملی برای آن‌چه می‌خواهند بپردازند؛ اما دیدن ترجیحاتشان در یک پکیج، باعث می‌شود خواسته‌هایشان بسیار شبیه هم شود و در این صورت برای هر دو محصول، حتی به میزان بیشینه مورد نظر شما بپردازند.

به سال 1976 اقتصاد‌دانان ویلیام آدامز و جنت یلین (- در زمان نگارش این کتاب – رئیس مرکز فدرال رزرو آمریکا) مقاله جامعی با این عنوان مهم نوشتند: «استراتژی قیمت‌گذاری پکیجی محصولات و سنگینی بار انحصار»

در این مقاله داستان قیمت‌گذاری پکیجی به طور کامل شرح داده‌ شده‌است. مهم‌ترین نکته این مقاله اما این است: «ارزش اصلی این استراتژی در ترکیب محصولات نیست؛ در ترکیب مشتریان مختلف با خواسته‌های متفاوت است.»

استراتژی پکیجی در واقع روش مؤثری برای استفاده از سیاست تبعیض قیمت با مشتریان متفاوت است. برای اجرای دقیق این استراتژی اساسا نیازی به شناختن همه مشتریان نیست؛ بلکه صرفا دانستن هم‌گرایی با واگرایی ترجیحات خرید آن‌ها کفایت می‌کند. در واقع باید بدانید مشتریان متفاوت شما «چگونه» با هم دیگر در ارتباط و Connection قرار گرفته‌اند.

بسیار خب. به مثال Times و انواع کاربران بازگردیم. ساده‌ترین و قابل فهم‌‌ترین سناریوی موجود برای فهم چگونگی تغییر ترجیحات آن‌ها به این شرح است:

هر دسته از مشتریان حاضر به پرداخت بیشینه هزینه برای نوع محصول مورد نظرش (10 دلار) بود، اما برای هر محصول دیگری فقط (2 دلار) می‌پرداخت.

اکنون فرض کنید که شما از دست‌اندرکاران تایمز هستید. دقیقا چگونه تشخیص می‌دهید کدام نوع خواننده قرار است به محتوای شما سر بزند؟

این همان سؤال سختی بود که برای طراحی «عضویت ویژه» مطرح بود: دو نوع محتوای کاملا متفاوت.

در موضوع Times Select فرض شده‌بود که دقیقا می‌دانیم چه محتوایی در اختیار کاربر می‌گذاریم، در «عضویت ویژه» فرض این بود که نمی‌دانیم. بنابراین آزمایش مهم سال 2006 برای تایمز این بود: «کدام بخش از محتوای ارائه‌شده به کاربر اختصاصی است؟»

آزمایش مهم سال 2011 اما چنین فرضی نداشت. فرض اصلی این آزمایش این بود که پاسخ سؤال «اختصاص محتوا برای کاربر» قاعدتا برای هر گروه از کاربران متفاوت خواهد شد. بنابراین شاید استراتژی قیمت‌گذاری یکسان برای «بسته محتوایی» و قائل شدن حق انتخاب برای خود کاربر استراتژی برنده باشد.

با رویکرد اول (اختصاص محتوا از سوی شما) نه تنها میزان فروش کاهش می‌یافت، بلکه میزان کاربرانی که با هدف منطبق بودند هم روز به روز کم می‌شد، اما با رویکرد دوم، هیچ نیازی به شناسایی و اختصاص محتوا نبود و هر کاربری همان چیزی را دریافت می‌کرد که برایش پرداخت کرده‌بود.

مدیران سال 2006 تایمز یکی از انواع مهم «دام محتوا» را تجربه کردند: «محتوا فراتر از ترجیحات کاربران قادر به تعیین قیمت و ارزش است.»

مدیران زمان عضویت ویژه اما آموختند که چگونه از «ارتباطات ترجیح کاربران» به نفع کسب و کار بهره ببرند. این ارتباطات صرفا به فروش بیشتر منجر نمی‌شد، بلکه دنیای متنوعی از فرصت‌ها را در اختیار تایمز گذاشت.

 

برداشت چهارم: نسخه چاپی یکشنبه‌ها و دسترسی کامل به محتوای دیجیتال یا منطق پشت «آربیتراژ قیمتی»

تئوری قیمت پیوندی برای توضیح منطق قیمت‌گذاری نسخه دیجیتال به صورت کامل برای مشترکان نسخه چاپی قابل درک است، اما چرا باید کسی چنین منطقی را برای نسخه یکشنبه هم به کار برده‌باشد؟ در واقع این سیاست به خوانندگان نسخه چاپی، برای دسترسی به نسخه دیجیتال،

نه تنها نسخه رایگان که مبلغی هم پرداخت می‌کرد.

توضیح ساده مسئله این است: استراتژی قیمت‌گذاری یکشنبه‌ها دو گروه مختلف و متفاوت از مشتریان را در بر می‌گرفت: خوانندگان و تبلیغ کنندگان.

هر چقدر خوانندگان بیشتری به دست آورید، تبلیغ بیشتری می‌گیرید و درآمدتان بالاتر می‌رود و بر عکس؛ با کاهش خوانندگان میزان تبلیغات و در نتیجه میزان درآمدزایی کم‌تر می‌شود.

با این منطق نسخه یکشنبه‌های تایمز قطور‌ترین و در عین حال جذاب‌ترین نسخه برای تبلیغ‌دهندگان بود و قریب 50 درصد گردش مالی هفتگی تبلیغاتی را به تنهایی بر دوش می‌کشید. این مسئله بود که باعث می‌شد مدیران نیویورک تایمز به ادامه حیات این نسخه تن بدهند.

 

با این اوصاف، حتی پرداخت مبلغ 1 دلار برای جذب و نگهداشت مخاطب هم حیاتی تلقی می‌شد. با این سیاست تایمز توانست برای دو سال متوالی، رشد درآمدی‌اش را حفظ کند. مسئله‌ای که سال قبلش با تصمیم دیگری متوقف شده‌بود.

 

آربیتراژ قیمتی با این منطق آن‌قدر برای مدیران تایمز جذابیت داشت که Smurl جایی می‌گوید: «ما فکر نمی‌کردیم این سیاست این قدری که به نظر می‌آمد هوشمندانه باشد.» و Perpich اذعان می‌کند: «البته این که استراتژی آربیتراژ قیمتی جواب داد، خیلی هم ارادی و انتخابی نبود.»

تمرینی برای مدیریت ارتباطات

باید تأکید کنیم که استراتژی تایمز هیچ وقت برای حفظ نسخه چاپی، کاهش قیمت نسخه دیجیتال یا تلاش برای تسریع سرعت تحول دیجیتال نبوده‌است. همه استراتژی از یک سؤال ساده شروع شد: «چگونه برای نسخه دیجیتال از خوانندگان هزینه بگیریم؟» این سؤال ساده به درک و مدیریت عمیق ارتباطات بین کاربران و پیشرفت‌های بعدی در قیمت‌گذاری منجر شد.

طراحی و البته فلسفه پشت استراتژی تایمز یک نمونه موفق و مطالعه موردی عالی برای فهم مدیریت صحیح کاربرانی با سلایق و علایق مختلف و نحوه مرتبط کردن «تصمیمات آن‌ها» با همدیگر است. در واقع این ارتباطات توسط تایمز به وجود آمدند و قبلا هرگز وجود نداشته‌اند.

 

و نکته جالب‌تر این است که هیچ کدام از این ارتباطات، از «اثر شبکه‌ای» بهره نبرده‌اند. هر چند اثر شبکه‌ای به هر صورت در تأثیر بر رفتارهای جمعی مخاطبان، شکل دادن به بحث «عضویت ویژه» و روشن کردن موفقیت آن نقش اساسی داشته‌است.

 

در نهایت آن‌چه آموختنی است، فرار نیویورک تایمز از افتادن در «دام ارزش‌گذاری محتوا در 2006» و حرکت به سوی «ارزش‌گذاری ارتباطات کاربران» بوده‌است.

 

مدیریت ارتباطات بین دو گروه از مشتریان به خودی خود سخت و ناگوار و دشوار است، چه رسد به مدیریت چنین ارتباطاتی بین طیف گسترده‌ای از کاربران با علایق و سلایق متنوع و مختلف و البته باید تأکید کنیم که بخش مهمی از موفقیت تایمز، مرهون پژوهش‌های دقیقش در این حوزه بوده‌است، اما بخشی که به قول Smurl «اعتراف به آن سخت است» از شانسی ناشی شد که شاید کورکورانه دنبال شده‌است.

[1] استراتژی یعنی هنر انتخاب نکردن یا هنر کنار گذاشتن منابع به نفع بهره‌وری بیشینه. (مترجم)