فصل سوم – شبکه‌ها

مروری کوتاه بر تاریخ

حلقه‌های بازخوردی آگهی‌نامه‌ها یکی از مثال‌های معروفترین پدیده در دنیای دیجیتال هستند: «اثر شبکه‌ای».

اثر شبکه‌ای، نخستین بار توسط Jeffery Rohlfs پژوهشگر Bell Labs و به سال 1974 در مقاله‌ای با تیتری نه چندان مشخص معرفی شده‌است: «تئوری تقاضای مستقل برای خدمات ارتباطی». Rohlfs بیش از اثر شبکه‌ای، در مقاله‌اش «بازاریابی خدمات ارتباط ویدئویی» را مد نظر قرار داده‌بود. هر چند به باور پرفسور Richard Schmalensee استاد وی 35سال پیش از ظهور «فیس‌بوک» در مقاله‌اش آن را شرح داده‌است.

اثر شبکه‌ای اساسا یعنی «ارتباطات کاربران»

اثر شبکه‌ای شاید تنها دلیل بروز رفتارهای متفاوت شرکت‌های دیجیتال از پیشینیانشان باشد. تنها دلیلی که می‌تواند علاقۀ این شرکت‌ها به مدل‌های «آزاد، با قابلیت رشد سریع و تولید محصول اولیه در کوتاه‌‌ترین زمان ممکن» را توجیه کند.

برای درک بهتر این پدیده، اجازه بدهید دو محصول را با هم مقایسه کنیم. یکی از این دو محصول شبکه‌ شده‌است و دیگری هنوز «شبکه» نشده‌است.

برای مثال خرید لباس، یا اصلا یک اتومبیل را در نظر بگیرید. (شبکه نشده)

برای خرید این محصولات شما به چند پارامتر اساسی از قبیل «قیمت، کیفیت، رنگ، موقعیت فروشگاه و خدمات» توجه دارید.

در حالی که معمولا ترجیح شما برای خرید یک محصول «شبکه‌شده» علاوه بر این پارامترهای اساسی، به یک پارامتر دیگر هم بستگی خواهد داشت: «چند نفر پیش از شما آن را خریده‌اند؟»

قانون این است: هر چقدر کاربران بیشتری یک محصول شبکه‌شده را خریده‌باشند، ارزش آن بالاتر می‌رود.

مثال‌های متعددی از این محصولات وجود دارد: سرویس‌های پیام‌رسانی سریع، شبکه‌های اجتماعی، اپ‌های گفتگوی ویدئویی نظیر Facetime، زبان انگلیسی (با جهانی شدن روابط بین کشورها زبان انگلیسی گسترده‌تر و گسترده‌تر می‌شود) و البته مُد (در این مورد معمولا بر عکس است: هر چقدر افراد بیشتری از یک مُد خاص پیروی کنند، از ارزش آن کاسته می‌شود.)

محصولات شبکه‌شده تقریبا هیچ ارزشی بدون کاربران زیاد ندارند. اولین شخصی که یک تلفن یا دستگاه فاکس خرید، بدون دیگرانی که با آن‌ها تبادل کند، دو وسیلۀ کاملا بدون کاربرد خریده بود.

برای درک بهتر و عمیق‌تر تأثیرات چنین تفاوت‌هایی هیچ مثالی بهتر از اپل و تاریخچۀ آن در دست نداریم.

اثر شبکه‌ای مدل هاب و اسپوک

تصویر 5 – دو مدل مختلف برای توضیح محصولات شبکه‌شده و شبکه‌نشده (اثر شبکه‌ای در برابر مدل قطب و اقمار)

شبکه‌های مستقیم و غیرمستقیم: جایی که استیو جابز شکست خورد

در دنیای دیجیتال، تقریبا از هر کسی در مورد موفقیت‌های افسانه‌ای اپل ( که با حرف i پشت سر هم تکرار شده‌اند) بپرسید، تقریبا پاسخ مشابهی می‌شنوید: محصولات عالی، طراحی زیبا و البته تکنیک‌های عالی بازاریابی. فرمولی که بسیاری از کسب‌وکارها هم برای موفقیت پیش می‌گیرند و توصیه می‌کنند: از رسانه‌ تا صنعت خودروسازی، پوشاک و حتی هتل‌داری.

اما قضیه به این سادگی‌ها هم نیست. اپل با همین فرمول در دنیای کامپیوترهای شخصی وارد شد تا رهبری بازار را از دست مایکروسافت بگیرد. و البته «شکست» خورد.

به سال 1984 اپل سیستم Mac را روانۀ بازار کرد و آن را به عنوان رقیبی جدی برای همۀ سیستم‌های عامل مایکروسافت قرار داد. Mac از این نظر باکیفیت‌تر، برای استفاده آسان‌تر و زیباتر از همۀ ماشین‌هایی بود که مایکروسافت، Hewlett-Packard یا Dell تولید می‌کردند. در واقع اپل سال‌ها پیش از مایکروسافت، سیستم رابط کاربری جذابش (که از Xerox به ارث برده‌بود) را روانۀ بازار کرد. حتی اپل از منظر تبلیغات هم سرآمد مایکروسافت بود.

تبلیغات اپل 1984 در بازی‌های Super Bowl که با نام «برادر بزرگ» شناخته می‌شود پربازدیدترین تبلیغات در تاریخ تلویزیون آمریکاست.

با این همه مزیت‌، و بیست سال پس از تولید Macintosh سهم اپل از بازار جهانی کامپیوترهای شخصی با کاهشی دائمی روبرو بوده‌است و در سال 2004 به 1.9 درصد رسید. «همه در حال استفاده از مایکروسافت بودند.» اما چرا؟

تمایل کاربران به خرید کامپیوتر شخصی اساسا به دو عامل بستگی دارد:

آسانی ارتباط و به اشتراک‌گذاری اطلاعات با دیگر کاربران (دوستان، اعضای فامیل یا همکاران و…)

میزان دسترسی و کیفیت نرم‌افزارهای کاربردی مورد نیاز کاربر

بدون این دو عامل (ارتباطات) کامپیوتر شخصی در واقع «بی‌مصرف» است. بی‌شک سایر عوامل نیز مؤثرند: رنگ، طراحی، قیمت و تکنیک‌های بازاریابی. اما هیچ‌کدام از این‌ها به اندازۀ «ارتباطات» تعیین‌کننده نیستند.

برتری مایکروسافت نسبت به اپل در بازار کامپیوترهای شخصی مرهون دو مدل از اثر شبکه‌ای بود که برای نخستین تسخیرکنندگان هر بازاری رخ می‌دهد. نوع اول اثر شبکه‌ای «مستقیم» بین افراد مختلف بود (User-to-User). به ازای هر فرد جدیدی که به شبکه اضافه می‌شد، ارزش PC نسبت به Mac افزایش می‌یافت. به بیان دیگر تعداد انواع PC موجود میان کاربران بیشتر می‌شد و کاربران بیشتری می‌توانستند درون شبکه اطلاعات را با یک‌دیگر به اشتراک بگذارند.

دومین نوع «حلقه‌های بازخوردی بین توسعه‌دهندگان نرم‌افزار و دارندگان PC» بود. هر چقدر میزان افرادی که از PC استفاده می‌کردند افزایش می‌یافت، ارزش این پلتفرم برای برنامه‌نویسان و توسعه‌دهندگان نیز زیاد می‌شد و آن‌ها نرم‌افزارهای بیشتری مخصوص PC تولید می‌کردند. این کار برایشان بسیار به‌صرفه بود: به ازای هزینۀ ثابت، محصولاتشان به افراد بیشتری فروخته می‌شد.

نرم افزارهای بیشتر، افراد بیشتری را جذب می‌کرد و در واقع اثر شبکه‌ای «غیرمستقیم» یا «جانبی» ایجاد می‌کرد.

اثر شبکه‌ای مستقیم همواره از ارتباطات بین کاربران مشابه سرچشمه می‌گیرد. برای فهمیدن آن تنها می‌توان یک سؤال کلیدی پرسید: «آیا ارزش محصول با افزایش کاربران افزوده می‌شود؟»

اثر شبکه‌ای غیرمستقیم از ارتباطات بین انواع مختلف کاربران و تولیدکنندگان سرچشمه می‌گیرد: در این مورد خاص تولیدکنندگان نرم‌افزار و کاربران و مشتریان آن‌ها.

برای شناسایی اثر شبکه‌ای غیرمستقیم نیز می‌توان به این سؤال بسنده کرد:«آیا ارزش یک نوع کاربر به ازای افزایش تولیدکنندگان از انواع مختلف دیگر، افزایش می‌یابد؟»

شبکه‌های غیرمستقیم که در «آگهی‌نامه‌ها» مورد بحث قرار گرفتند، به اندازه شبکه‌های مستقیم قدرتمندند.

برای مثال مزیت مهم eBay در بازار کالاهای حراجی را بررسی کنیم: هر چقدر پتانسیل خریداران یک محصول خاص در eBay بالاتر برود، فروشنده بیشتر و بیشتر به ارسال کالایش در eBay در مقایسه با سایر پلتفرم‌ها ترغیب می‌شود. همین عمل باعث می‌شود عمق و قدرت انتخاب کاربران سایت هم رفته‌رفته افزایش یابد.

مستقیم یا غیرمستقیم، اثر شبکه‌ای عامل مهمی است. آن‌قدر مهم که به تنهایی می‌تواند به عنوان عامل اصلی رشد بی‌حد و حصر شرکت‌های بزرگ منظور شود.

در این میان مایکروسافت یکی از مثال‌هایی است که هر دو نوع اثر شبکه‌ای را داشته‌است. اصلی‌ترین رقیب وی با داشتن چنین مزیت عظیمی، استیو جابز – که به گمان بسیاری یکی از بزرگ‌ترین و خلاق‌ترین طراحان محصول در قرن جاری بوده‌است – تنها توانست 3 درصد از کل سهم بازار را در اختیار بگیرد.

نبرد اپل و مایکروسافت نه تنها بازار کامپیوترهای خانگی که کل فهم ما از اثر شبکه‌ای را دگرگون کرده‌است. پژوهش Rohlf با عنوان «تقاضای مستقل – ارتباطات مثبت کاربران» توجه بسیاری را به خودش جلب کرد.

Carl Shapiro و Michael Katz، دو تن از اساتید دانشگاه پرینستون – که در دهۀ 80 روی مباحث اقتصاد تکنولوژی کار می‌کردند- پیش‌قراولان این مباحث بودند.

اخیرا Shapiro در بحثی شفاهی که با هم داشتیم، به من یادآوری کرد: «کامپیوترهای شخصی صرفا شکل ظاهری این نبرد بودند. نبرد اصلی «پلتفرم» بود. نبردی که یادآور تلاقی VHS و Beatmax بود. و البته بسیار پیش‌تر در تکنولوژی تلفن رخ داده‌بود. آن‌چه ما امروز شاهدش هستیم، ابعاد جدیدی از رقابت پلتفرم‌ها در قالب دو سیستم عامل است.»

پژوهش Shapiro و همکارانش در حوزۀ سازمان‌های صنعتی بود، اما عمیقا بر دپارتمان قضایی آمریکا تأثیر گذاشت. دپارتمان قضایی آمریکا در آن زمان شروع به تألیف و نگارش سیاست‌های «عدم اطمینان» به بازارهای شبکه‌ای کرد و البته واژگان جدید بسیاری در این میان خلق شد. واژه‌هایی نظیر «سازگاری»، «پویایی» و «پذیرندگی» در مقالات جدید پدیدار شدند.

اما هیچ چیز مانند تأثیر موفقیت بر همه‌گیر شدن واژگان این حوزه مؤثر نبود. واژگانی نظیر «کیفیت محصول» و «بازاریابی خلاقانه» به واژگانی نظیر «شبکه‌ها»، «جوامع» و «مباحثه» پیوستند.

به عادت این کتاب، زبان موفقیت در دنیای محتوا، همانند دنیای فناوری روز به روز از «صرف» محتوا دور شده و با واژگانی که مفهوم «ارتباط» را می‌رسانند نزدیک‌تر و نزدیک‌تر شده‌است.

مفهوم اصلی در اثر شبکه‌ای یا چهار چیزی که حتما باید در این مورد بدانید

اثر شبکه‌ای (یا خروجی‌های شبکه‌ای به تعبیر معمول‌ترش) ارتباطات بین کاربران است. این مفهوم یکی از گسترده‌ترین مفاهیم در بازارهای دیجیتال است. هم‌سنگ واژه‌هایی که برای بیان موفقیت در این بازار به کار می‌روند: ارتباط، اشتراک‌گذاری و شبکۀ اجتماعی. هر چقدر که کسب‌وکارها بیشتر در این مورد می‌آموزند، متوجه می‌شوند که چهار اصل کلی در این زمینه را باید در ذهنشان داشته‌باشند.

اصل اول – کیفیت محصول همیشه تعیین‌کنندۀ پیروزی نیست

دو شرکت را در نظر بگیرید که در رقابتی شانه به شانه قرار دارند، اما با یک استراتژی پیش نمی‌روند. یکی از آن‌ها محصولات عالی و بی‌نقص و طراحی‌های منحصر به فردی دارد و کاربری آسان را اساس کار خودش قرار داده‌است. دیگری اما روی سرعت عرضۀ محصول به بازار تمرکز دارد و البته محصولاتش پر از اشکال و با کیفیت نه چندان عالی عرضه می‌شود. در  واقع سهم بالای تمرکزش را روی خلاقیت نمی‌گذارد. به نظرتان رویکرد دومی نمی‌تواند در بازار پیروز شود؟ واقعیت این است که می‌تواند.

این مسئله یکی از اساسی‌ترین و عمیق‌ترین تفاوت‌های بین اپل و مایکروسافت در بازار «کامپیوترهای شخصی» بوده‌است. البته برای مدیران مایکروسافت مواردی نظیر کیفیت یا خلاقیت بی‌اهمیت نبوده‌اند. صرفا در استراتژی اصلی آن‌ها اولویت با چیز دیگری بوده‌است. بیانیۀ بیل گیتس به سال 1994 به روشنی استراتژی مایکروسافت را در یک جمله خلاصه می‌کند: «ما بیشتر به دنبال فرصت‌هایی هستیم که خروجی‌های شبکه‌ای برایمان ایجاد می‌کنند.»

زمانی که مایکروسافت به سمت رهبری بازار حرکت کرد، میزان فروشش به مصرف‌کنندۀ نهایی تقریبا «صفر» بود. استراتژی و پیشران فروش به مشتریان جدید، در خدمت به مشتریان موجود تعریف شده‌بود.در واقع، اپل در برابر(مایکروسافت)داستانی از تفاوت جزئی از تلاش مداوم و کسب درآمد محسوب می‌شود. یک محصول  بدون مزیت شبکه‌ای داشتن یعنی لزوم تلاش دائم و نامتعارف صرف بهبود ویژگی‌های محصول کردن.

اثر شبکه‌ای 2

تصویر 6- اثر شبکه‌ای مستقیم و غیر مستقیم

در عوض محصول با مزیت شبکه‌ای یعنی   راحت بنشینید و پول نقد خود را بشمارید. شما در هر صورت جلو‌تر از رقیب‌تان هستید.

کاربران بیشتر و بیشتری با شما همراه می‌شوند، حتی اگر پیشرفت قابل ملاحظه‌ای در محصول‌تان نداشته‌باشید.

در واقع در بازارهای شبکه‌ای همواره قدرت اثر شبکه‌ای بر جنبه‌های خلاقانه و زیبای محصول سایه می‌افکند.

Craigslist همیشه از rivals و VHS از Betamax همیشه پیش‌تر می‌افتند. نه به خاطر تنوع و زیبایی و خلاقیت محصولاتشان؛ صرفا به این دلیل که حجم بزرگ‌تری از اثر شبکه‌ای را زودتر از رقیبانشان ایجاد کرده‌اند.

نگاهی به محبو‌ب‌ترین بازی‌های ویدئویی بیندازید: از FarmVille کمپانی Zynga تا Minecraft کمپانی Mojang. ویژگی خاص و دندان‌گیری ندارند: نه گرافیک با کیفیت بالایی دارند، نه به صورت سه بعدی عرضه شده‌اند و نه اساسا تجربۀ بازی بسیار لذت‌بخشی در مقایسه با NFL کمپانی Electronic Arts یا Warcraft کمپانی Blizzard Entertainment دارند.

باز می‌توان جذب تعداد بیشتر کاربران (بیش از ده میلیون نفر) در زمانی کمتر از چند ماه را به عنوان ویژگی‌ اصلی و مزیت رقابتی مهم Zynga قلمداد کرد. موفقیت از محصول عالی به دست نیامد، از محصول شبکه‌ای شده به دست آمد.

هنوز اما مدیران زیادی در رسانه‌های دیجیتال هستند که بر برتری‌ و زیبایی محصول اصرار دارند و هنوز بر کیفیت و ویژگی‌های شخصی‌ شدۀ محصول پافشاری می‌کنند. هنوز برای این مدیران اهمیت برقراری و پرورش ارتباطات کاربران جا نیفتاده‌است. شگفت‌انگیزتر که صنعت رسانه‌ و مصرف خوراک خبری اساسا «اجتماعی» و «شبکه‌ای» است.

به سال 2006  جامعه‌شناسانی هم‌چون Matthew Salganik وDuncan Watts برای سنجش میزان تأثیر دیگران بر سلیقۀ موسیقیایی افراد آزمایش آنلاین مهمی ترتیب دادند. شرک‌کنندگان به چهل و هشت قطعه موزیک گوش دادند، آن‌ها را رتبه بندی کردند و دانلودشان کردند. البته به شرکت کنندگان میزان دانلودهای هر قطعه موسیقی نشان داده می‌شد.

میزان محبوبیت اما بر سلیقۀ موسیقیایی پیشی گرفت: هر چقدر قطعۀ موسیقیایی محبوب‌تر بود، افراد بیشتری تمایل به دانلودش داشتند.

جالب است که این مسئله به تنهایی نتوانست تأثیر مهم محبوبیت بر «سلیقۀ» موسیقیایی را مشخص کند. شاید سلیقه و ذائقۀ موسیقیایی شنوندگان شبیه هم بوده‌است.

به همین دلیل پژوهشگران تغییراتی در آزمایش اصلی دادند. برای یک گروه از شرکت‌کنندگان نتایج را دستکاری کردند.

مثلا اگر موزیکی در لیست در جایگاه چهل و هشتم قرار داشت، آن را عمدا در رتبۀ اول قرار دادند. همین عمل با محبوب‌ترین موسیقی‌ها هم تکرار شد.

نتایج شگفت‌انگیز بودند: محبوب‌ترین موزیک‌های پیشین، کمترین میزان دانلود و شنیدن را از آن خود کردند. تنها به این دلیل که افراد فکر می‌کردند این موسیقی‌ها «مطلوب همگانی» نیستند.

جالب‌ترین اتفاق در پایان آزمایش رخ داد: میزان دانلود موزیک‌های غیر محبوب دستکاری‌شده از میزان دانلود موزیک‌های محبوب واقعی «پیشی» گرفت: و نتایج این عمل تا مدت‌ها خودش را نشان می‌داد.

ترجیح و ذائقۀ ذاتی شنوندگان با «اثر اجتماعی» کاملا دگرگون شده‌بود. Salganik و Watts، با یک مفهوم متفاوت بر یک مسئله مهم تأکید کردند. آن‌چه در جنگ اپل و مایکروسافت باعث باخت اپل شد «محتوا» نبود، «ارتباطات کاربران» بود.

Scott Cook البته از افراد پیشرو در حوزۀ تکنولوژی محسوب نمی‌شود. او شرکت Intuit که غول نرم‌افزاری مالیات است را سی سال پیش راه‌اندازی کرد؛ زمانی که سیلیکون ولی هنوز در مرحلۀ نوزادی بود. اما اسکات انسان روشنی بود. حداقل وقتی پای کسب‌وکار در میان بود. یکی از بهترین نمونه‌های این مسئله، پیروزی او در نبردی ابتدایی در حوزۀ کسب‌وکارهای آنلاین بود.

در اواخر 1990 و زمانی که eBay رهبر بی‌چون و چرای حراجی‌های آنلاین بود، Yahoo! و Amazon هم تصمیم گرفتند به این بازار بزرگ بپیوندند. Yahoo! آن روزها مثل گوگل امروز «غول» دنیای اینترنت و پر ترافیک‌ترین سایت جهان محسوب می‌شد و از همین کانال شروع به تبلیغ حراجی آنلاینش کرد. Amazon (همانند امروز) بزرگ‌ترین بازیگر حوزۀ تجارت آنلاین بود. تاکتیک آمازون برای حضور در این بازار استفاده از انتقال مبلغ حراج به صورت رایگان و بدون هزینۀ سرویس بود. (eBay  برای این تبادلات مالی، هزینه‌های انتقال دریافت می‌کرد.) Cook اما در هر دو پنل مدیریتی، هم آمازون و هم eBay حضور داشته‌است.

کوک برایم این چنین تعریف می‌کرد:

«جف بزوس (مدیر ارشد اجرایی آمازون) من و John Doerr  (سرمایه‌گذار خطرپذیر) را برای شام به Aspen دعوت کرده‌بود. آن شب جف به ما گفت دقیقا با چه تاکتیکی قصد راه‌اندازی «حراجی آمازون» را دارد. جف مخصوصا دوست داشت من این را بدانم، چون فکر می‌کرد eBay دیگر به تاریخ می‌پیوندند و من باید حضور در هیئت مدیرۀ آن را فراموش کنم. در واقع چنین پدیده‌ای در تمام صنایع و کسب‌وکارهای جهان مرسوم است: رقبا محصول شما را کپی می‌کنند، اشکالاتش را برطرف می‌کنند، با رویکردهای تهاجمی‌تری تبلیغاتش می‌کنند و در نهایت آن را رایگان عرضه می‌کنند. اما اینجا چه شده‌بود؟ در واقع نه آمازون و نه یاهو اقدام قابل ملاحظه‌ای انجام نداده‌بودند.»

حراجی یاهو در نهایت تعطیل شد. آمازون نیز نتوانست آن تفکری که برای حراجی داشت را اجرایی کند. در نهایت آمازون به عنوان یک مارکت‌پلیس به خوبی بر کسب‌وکار مسلط شد، اما هرگز نتوانست در حراجی چیزی به دست بیاورد. کوک در این مورد عقیدۀ خاصی دارد: «شکست آمازون و یاهو دقیقا به دلیل اثر شبکه‌ای بود. در طول زندگی کاری‌ام متوجه شده‌ام که اثر شبکه‌ای مهم‌ترین و عمیق‌ترین پدیده‌ای است که با آن مواجه بوده‌ام.»

باور به این‌که «موفقیت از محصولات عالی و محتوای عالی به دست می‌آید، صرفا منحصر به صنعت چندرسانه‌ای نیست. کوک با یادآوری دهه 90 می‌گوید: «اگر به کنفرانس‌های تکنولوژی کامپیوترهای شخصی در سال‌های 1994 و 1995 رجوع کنید، بلافاصله متوجه می‌شوید کانون توجه و باور جهانی و همگانی در آن سال‌ها پدیدۀ وب و اینترنت و البته جملۀ معروف محتوا پادشاه است بوده‌است.»

آن سال‌ها پیشروان صنعت معتقد بودند وب باعث کاهش هزینه‌های توزیع جهانی به صفر می‌شود و صاحبان محتوا (خالقان محتوا) بر اینترنت حکومت خواهند کرد؛ چرا که دستاورد و سرمایۀ آن‌ها کاملا ناب و نادر است.

تیم کوک اما سخن دیگری می‌گوید:

«این باور امروزه 180 درجه تغییر کرده‌است. بیشترین درآمد، بزرگ‌ترین تغییر و تحول‌ها و مخاطبان پرشمار جهانی دقیقا در نقاطی رخ داده‌اند که اساسا هیچ «محتوایی» از پیش برایش وجود نداشته‌است یا در تفکر صاحبان آن‌ها از خلق آن پیشگیری شده‌است. در اواخر امر، یاهو دستمایۀ تمسخر بود: افراد را به سایتت می‌آوری که آن‌ها را به یک سایت دیگر بفرستی؟ خیلی احمقانه است.»

در آن‌ سال‌ها یاهو بیشتر از هر سایت دیگری که با محتوای خاص خودش پدیدار شده‌بود، موفق شد. پس از آن گوگل، فیس‌بوک و دیگران هم به این مسیر پیوستند.

اما دام محتوا از زبان کوک. و البته کوک از بیان این مفاهیم خجالت‌زده بود.

محتوا به نفرین تبدیل شده‌بود. محتوا باعث می‌شد باور کنید که می‌توان چیزی خلق کرد که مشتریان را خوشحال کند. همین مسئله باعث می‌شود «مشارکت مصرف‌کننده» را نادیده بگیرید. محتوا می‌تواند باعث شود بیشتر از این‌که روی جنبه‌های کیفی محتوا و محتوای بهینه جهانی متمرکز شوید، روی خود محتوا وقت بگذارید. دقیقا روی خود محتوایی که «هر کسی» غیر از خودتان هم قادر به خلق آن است.

اصل دوم – شبکه‌ها می‌توانند مانع اشتباهات شما شوند

یکی از بزرگ‌ترین مشکلاتی که سازمان‌ها در بحث تکنولوژی‌ با آن مواجهند، فشار رقابت و روند تغییرات سریع آن حوزه است. درایت همیشه در نوآوری سریع است و البته اثر شبکه‌ای این سرعت را به حد اعلای کمالش می‌رساند.

اثر شبکه‌ای تمام آن چیزی است که در چنین شرایطی برای برد نیاز دارید. از سوی دیگر، بازندگان جنگ‌های شبکه‌ای برای تغییر دادن اوضاع شرایط سختی پیدا می‌کنند.

به سال 2010 گوگل شبکۀ اجتماعی خودش Google Plus را با هدف رقابت با فیس‌بوک تأسیس کرد.

این شبکه به خاطر امکان ویدئو چت‌ گروهی، امکانات و فیچرهای خاص حریم خصوصی و البته نوآوری‌های خاص آن نظیر امکان اشتراک مکان جغرافیایی و ارسال تصاویر با بزرگ‌نمایی فول اسکرین و HD مورد تقدیر بسیاری قرار گرفت.

اما مشکل اصلی «کاربر» بود: «من در این شبکه حضور دارم، اما هم‌چنان در آن تنها هستم.» در دو سال بعدی، فیس‌بوک در حالی اعضای فعال خودش را دو برابر کرده‌بود که در برابر رقیبی این چنین قدرتمند قرار گرفته‌بود. با جذب کاربر بیشتر از گوگل پلاس، فاصلۀ دو رقیب به قدری زیاد شد که عملا فیس‌بوک شیپور پیروزی نبرد بنوازد.

در جهان سیستم‌های عامل گوشی‌های هوشمند هم، چنین نبردی جریان داشت: ویندوز 8 مایکروسافت همواره رقیبی برای دو جریان اصلی سیستم‌های عامل «iOS اپل» و «اندروید گوگل» شناخته می‌شود. اما فقدان شبکۀ توسعه‌دهنده‌های سیستم عامل ویندوز تمام تلاش‌های نوآورانه و خلاقانۀ آن را بی‌اثر می‌کند. (همان درسی که اپل در دنیای کامپیوتر دو دهه بعدتر آموخت.) بی‌اثر شدن این تلا‌ش‌ها در معنای رشد بسیار اندک (0.7 درصد) از سال 2012 تا 2015 در بازار جهانی گوشی‌های همراه است. (سهم مایکروسافت از بازار در 2012 حدود 2 درصد و در 2015 حدود 2.7 درصد بوده‌است.)

در واقع اثر شبکه‌ای شانس بهتری برای مقابله با فشارهای رقابتی و تصمیمات اشتباه سازمانی به شما می‌دهد تا نوآوری و خلاقیت دائمی. شرکت‌های معدودی با چالش‌های بنیان‌کنی، مانند آن‌چه مایکروسافت در دهۀ اخیر با آن‌ها درگیر بوده‌است، مواجه شده‌اند. برای مایکروسافت هیچ جایی برای رهبری در بازارهایی نظیر سیستم‌های عامل دستگاه‌های موبایل، شبکه‌های اجتماعی، موتورهای جستجو، تجارت الکترونیک و تبلیغات باقی نمانده بود. همۀ این بازارها تسخیر شده‌بودند.

محصولات جدید مایکروسافت در بهترین حالت با اقبال و اشتیاق بسیار کمی روبرو شدند. همین مسئله باعث محدودیت‌های بی‌شماری برای این شرکت شد. مشکلاتی که هیچ‌وقت حل نشدند. با این وجود مایکروسافت به سال 2016 یکی از ارزشمندترین شرکت‌های جهان بوده‌است. این همان قدرت معروف «شبکه» است.

تقریبا هیچ‌کسی قدرت رقابت و هضم قدرت شبکۀ مایکروسافت در سیستم‌های عامل و اپلیکیشن‌های آن را ندارد.

در سوی دیگر بازار، اپل از سال 2002 تا 2016 بیش از 500 میلیارد دلار رشد ارزش شرکتی پیدا کرده‌است؛ ارزشی که در تاریخ بازارهای جهانی یک رکورد محسوب می‌شود. اما حتی با این رشد عظیم هم نتوانسته‌است بیش از 4 درصد از سهم بازار کامپیوترهای شخصی را تصاحب کند. (از 3 به 7 درصد رسیده‌است.) تحلیل‌گران بازار، معمولا «ویندوز» را قدرتمندترین کسب‌وکار جهان می‌خوانند.

بیشتر ما تمایل به پذیرش داستان‌هایی در مورد شرکت‌های بزرگ اینترنتی جهان داریم: دلیل اصلی موفقیت‌شان «حتما» آزاد گذاشتن الهام‌بخشی و خلاقیت یا حمایت از فرهنگ‌های باز سازمانی غیرخطی (بدون سلسله مراتب اداری) بوده‌است. اما هرگز تصور نمی‌کنیم که قدرت شبکه مهم‌ترین عامل موفقیت است.

تیم کوک، مدیر عامل اپل معقتد است:

«نگاه غالب مخصوصا در حوزۀ خلاقیت محصول بر این است که شرکت پیشرو باید محصولات عالی را در کوتاه‌ترین زمان و در بالاترین حجم ممکن ارائه کند. اما اگر بررسی دقیق‌تری روی عامل «خلاقیت» شرکت‌های موفق اینترنتی داشته‌باشیم، موارد بسیار معدودی می‌یابیم که توانسته باشند خلاقیت را به صورت سریالی داشته‌باشند؛ بیشتر آن‌ها نهایتا ‌«یک‌بار» دست به خلاقیت قابل ذکری زده‌اند. بیشتر شرکت‌ها اساسا روی «Acquisition» (به دست آوردن مشتری) و نگهداشتنش سرمایه‌ گذاری‌های بزرگی کرده‌اند.

آن‌چه به این شرکت‌ها سود حاشیه‌ای بالا، رقیبان ضعیف‌تر و هزینۀ بسیار کم تولیدی بخشیده است، ایجاد «اثر شبکه‌ای» بوده‌است: مزیتی که همواره «پایدار» می‌ماند.

تمام این‌ مثال‌ها اما حاکی از این نیست که اگر موفق به ایجاد اثر شبکه‌ای شدید، باد به غبغبتان بیفتد. در واقع موفقیت در چنین بازارهایی نیازمند بازنگری دائمی و مراقبت از جایگاه خویش است: همان‌قدر که دستاوردهای پیروزی‌تان عظیم و به یاد ماندنی است، شکست‌تان هم سنگین و بزرگ‌مقیاس است. بسیاری از روزنامه‌ها از کاهش درآمد آگهی‌ نامه‌ها متضرر نشدند؛ درآمدشان را کاملا از دست دادند. eBay وقتی وارد چین شد، 80 درصد سهم بازار بیشتری «یک‌جا» به دست آورد؛ و البته زمانی که Alibaba ظهور کرد، eBay سقوط بسیار شدیدی در چین تجربه کرد: زیر 5 درصد سهم از بازار که به خروج اجباری از بازار چین منجر شد.

 اصل سوم – شبکه‌ها می‌توانند ساخته شوند

خواص تکنولوژیک محصولات شبکه‌ای یا مزایای آشکاری که از اعمال به ظاهر غیرقابل پیش‌بینی افرادی که با میل و رغبت خودشان محصولی را به اشتراک می‌گذارند را در نظر بگیرید. در این مواقع معمولا وسوسه می‌شویم که ارتباطات کاربران این‌ چنینی را طبیعی و بدون فشار و اعمال قدرت و دستکاری مدیریتی ببینیم. اما معمولا چنین نیست.

از سال 2002 آمازون بیش از 5 سال تمام برای ایجاد مزیت رقابتی قابل ذکر در حوزۀ تجارت الکترونیک تلاش کرده‌است.

چنین مزیت رقابتی تنها از پلتفرم کاربر پسند و موتور هوشمند و سیستم توصیه ماشینی نشأت نگرفته‌است، بلکه از قابلیت انبارداری و مدیریت عملیات لجستیک آن نشأت گرفته است. (دو مزیت دیجیتال آمازون اساسا توسط دیگران هم راه‌اندازی شده‌است.)

با تأسیس مراکز توزیع در سراسر کشور، سرمایه‌گذاری روی الگوریتم‌هایی برای بهبود «زمان دریافت بسته» در مراکز توزیع و استفاده از متخصصان مدیریت عملیات والمارت و سایر رقبا، آمازون ارزان‌ترین و سریع‌ترین شیوۀ تحویل خریدهای آنلاین به مخاطبان در سراسر ایالات متحده را از آن خوب کرده‌است.

با همۀ این پیشروی‌هایی که فاصلۀ آمازون با رقبایش را بیشتر و بیشتر می‌کرد، اقدام بعدی آمازون باعث شده‌است جایگاهش تقریبا دست‌نیافتنی شود: آمازون شبکۀ تأمین و انبارداری‌اش را به روی تمام خرده‌فروشانی که مایل به مشارکت بودند باز کرده‌است.

اما چرا باید یک شرکت تمام تلاشش را برای به دست آوردن و ایجاد مزیتی رقابتی بکند که بعدها به راحتی آن را به دیگران بسپارد؟ پاسخ این سؤال فهم عالی آمازون از دینامیک اثر شبکه‌ای است: اگر من بتوانم شبکۀ بی‌نقصی از توزیع و انبارداری تأسیس کنم، دیگران هم می‌توانند و در نتیجه «مزیت رقابتی من» در طول زمان کمرنگ و کمرنگ‌تر می‌شود.

تأسیس یک پلتفرم خرده‌فروشی همگانی که هر شخصی می‌تواند «بدون دردسر» در آن به خرده‌فروشی بپردازد، اما جایگاه شما در رقابت را حفظ می‌کند. آمازون به دنبال «اثر شبکه‌ای غیر مستقیمی» رفت که بتواند کل بازار تجارت الکترونیک را تحت تسلط خود در آورد، نه این‌که صرفا بازاری برای فروش اجناس خودش بیابد.

حتی برای مارکت‌پلیسش آمازون به سرعت تغییر استراتژی داد: از فروشنده به صاحب پلتفرم. انتخابی که امروزه هم پیش‌روی بسیاری از سازمان‌های امروزی است: «محتوا در برابر پلتفرم». روزنامه‌های امروزی با چالش خلق محتوا توسط خودشان در برابر فراهم‌کردن بستری برای تجمیع محتوای دیگران مواجهند. نت‌فلیکس و آمازون به دنبال ایجاد تعادل در جهان شوهای تلویزیونی و فیلم‌های دیگران و محتوای تولیدی اختصاصی خودشان هستند. شبکۀ رادیویی PRX تمرکز خودش را از ادارۀ یک ایستگاه رادیویی به ایستگاه پخش برنامه‌های تولیدکننده‌های مختلف تغییر داده‌است. ایستگاهی که در آن می‌توان برنامه‌های صوتی را روی پلتفرم PRX آپلود کرد و ایستگاه‌هایی که می‌توان دانلودشان کرد.

به سال 2007 فیس‌بوک پلتفرم فیس‌بوک را معرفی کرد و به این ترتیب استراتژی اصلی‌اش از فیچرهایی که اساسا درون فیس‌بوک توسعه داده‌ می‌شدند به پلتفرمی تغییر داد که هر کسی می‌توانست اپ‌های خودش را در آن عرضه کند. سال بعدی، فیس‌بوک این استراتژی را یک گام دیگر گسترش داده‌بود: سایت‌های خارج از فیس‌بوک و اپ‌های آن‌ها نیز می‌توانستند به پروفایل‌های کاربران دسترسی یافته و روی تایم‌لاین و پروفایل آن‌ها پست‌هایی بگذارند. در همین سال (2008) اپل نیز در استراتژی App Store تغییری اساسی داد: از محلی که صرفا خود اپل قادر به ارائه اپ‌های مختلف برای گوشی‌های هوشمند بود به پلتفرمی که در آن «هر کسی» می‌تواند اپ‌های خود را توسعه داده و منتشر کند.

مارکت‌پلیس، پلتفرم، Connect و App Store را نمی‌توان فعالیت‌های منفرد و بی‌هدفی که تصادفا موفق شدند در نظر گرفت. این‌ها استراتژی‌های بسیار دقیق شرکت‌های پیشرو بازار دیجیتال هستند. دستاوردهای حرکت از سوی محصول به پلتفرم شگفت‌انگیز بود. از سال 2004 تا 2008 میزان فروش آمازون از 25 درصد به 30 درصد افزایش یافت. رشدی تقریبا دو برابر آن‌چه در مدت مشابه گذشته رخ داده‌بود.

از سال 2007 تا 2015 تعداد کاربران فعال فیس‌بوک از پنجاه میلیون نفر به یک میلیارد نفر افزایش یافته‌است. تقریبا دو برابر زمانی که هنوز پلتفرم و Connect معرفی نشده‌بود.

آمار اپل از این هم عجیب‌تر است: تنها در یک هفته پس از راه‌اندازی  App Store، تعداد دانلود‌های کاربران از این پلتفرم به بیش از ده میلیون افزایش یافت.

پیام و درس این تجربیات بسیار روشن است: محصولات عالی خوبند، اما استراتژی‌هایی که ارتباطات و اثر شبکه‌ای ایجاد می‌کنند، بهترند.

سال‌های سال هتل‌ها با خرید و ساخت املاک جدیدتر رشد کرده‌اند. در این میان Airbnb رویکرد کاملا متفاوتی برگزید: بین افرادی که نیازمند اتاق بودند و افرادی که اتاق اضافی داشتند «ارتباط» ایجاد کرد. Uber رویکرد مشابهی را برای اتومبیل برگزید. قبلا زمانی که سرویس Uber-Black را با اتومبیل‌های لوکس و رانندگان دارای مجوزهای مخصوص داشت «رشدی ثابت» داشت.

تنها زمانی که پلتفرم را به روی همگان گشود، میزان رشد بسیار سریع شد. تضاد میان استراتژی‌های «محصول و پلتفرم» هر چند دردناک و پیش‌بینی ناپذیر، اما به خوبی در توئیتی از برایان چسکی منعکس شده‌است: «ماریوت قصد دارد 30 هزار اتاق جدید در سال آینده اضافه کند، ما همین میزان را در دو هفتۀ آینده اضافه می‌کنیم.»

نکتۀ قابل‌توجه این است که شبکه‌ها صرفا برآمده از قانون خاصی نیستند: شبکه‌ها می‌توانند در هر شکلی «آفریده» شوند. کارت‌های تجاری Pokemon در زمان ارائه (1996) زیبا بودند، اما کارکرد اصلی‌شان زیبایی نبود: قابلیت تجارت با دیگران کاربران را داشتند.

اپراتورهای تلفن، بانک‌های خرده‌فروشی و شرکت‌های هواپیمایی همگی محصولات و سرویس‌هایی برای جذب انفرادی افراد دارند، اما هم‌زمان سرویس‌های «خانواده و دوستان» هم ارائه می‌کنند تا «گروهی از کاربران» را جذب خودشان کنند.

زمانی که Washington Post سرویس جدید خودش WaPo Labs را به عنوان نخستین خبرخوان دیجیتال با قابلیت شخصی‌سازی ارائه کرد، توانست توجه خیلی کمی را به خودش جذب کند. اما به محض این‌که با یک تغییر کوچک، آن را برای استفاده در فیس‌بوک بهینه‌سازی کرد، میزان کاربرانش به شدت افزایش یافت. رشدی بیشتر از ده میلیون کاربر صرفا در چند ماه.

در تمام این موارد، شرکت‌ها اثر «ارتباط بین کاربران» را ساخته‌اند.

اصل چهارم – شبکه‌ها همان «مقیاس» نیستند

تجربه کامپیوترهای شخصی اپل و تجربه آگهی‌نامه روزنامه‌های کاغذی نشان از چالشی فراگیر در سازمان‌ها دارد: «ندیدن شبکه‌های موجود»

چالش بعدی حتی بزرگ‌تر است: زمانی که مدیران «اثر شبکه‌ای» را فهمیدند، تمایلشان برای دیدن اثر شبکه‌ای در «همه‌جا» نمود پیدا می‌کند؛ حتی در جاهایی که اثر شبکه‌ای اساسا وجود ندارد.

برای مثال تلاش Groupon برای ساختن کسب‌وکاری در مقیاس جهانی را مشاهده کنید. سال‌های سال بنیانگذاران آن مدعی ایجاد اثر شبکه‌ای بودند. مکانیزمی که در نهایت باعث «پاداش عظیم برنده» خواهد شد. با افزایش کاربران Groupon تعداد بیشتری از تجار و تأمین کنندگان متمایل به عرضۀ کالاهای خودشان در آن بودند و بالعکس: «اثر شبکه‌ای غیرمستقیم»

گاهی اثر شبکه‌ای مستقیم هم در این کسب‌وکار به چشم می‌خورد: خریداران تا حصول اطمینان از خرید انبوه محصولی، اقدام به خرید آن نمی‌کردند. موفقیت سریع و رشد فزایندۀ این کسب‌وکار «حضور اثر شبکه‌ای» را ثابت کرد.

اما داستان شبکه‌ها در این کسب‌وکار «افسانه‌ای» بیش نبود: تأمین کننده می‌توانست به صورت همزمان کالایش را در چندین سایت موازی عرضه کند. تعداد کاربرانی که برای فعال‌سازی کالایی (جهت تعریف شدن روی پلتفرم) نیاز بودند خیلی کم بود؛ طوری که هر کالای ضعیفی هم می‌توانست عرضه شود. این مسئله باعث می‌شد «اثر اجتماعی» و «تأثیرات اجتماعی» Groupon بسیار ناچیز باشد. با بزرگ‌تر شدن Groupon تعداد بسیار زیادی نیرو در آن به کار گرفته شدند. مسئله‌ای که عملا برای کسب‌وکارهای رقیب کوچک‌تر غیر ممکن بود.

مسئله اما اینجاست که مقیاس بزرگ‌تر لزوما به دستاوردهای اثر شبکه‌ای نظیر رشد فزاینده یا «پاداش عظیم برنده» نمی‌انجامد. در نه مال اول نوامبر 2011 و با عرضه عمومی سهام، Groupon بالغ بر 75 درصد از ارزش سهامش را از دست داد. درصدی که هنوز هم نتوانسته جبرانش کند.

مسئله روشن است: اشتباه گرفتن نتایج اثر شبکه‌ای با اثر مقیاس.

اثر مقیاس از «هزینه‌های ثابت» می‌آید، اثر شبکه از «ارتباطات کاربران». مسئله اینجاست که ارزش ارتباطات کاربران بسی بیشتر از اثر مقیاس است. وارد هر بازار مستعدی شوید و در این صورت «اثر شبکه‌ای» دستاوردهای شگفت‌انگیزی برای شما به ارمغان خواهد آورد.

در صورتی که تمام توان کسب‌وکار شما روی «مقیاس پذیری» با هزینه‌های ثابت است، رقبایتان هم به محض دست‌یابی به همان منابع ثابت مالی، به شما می‌رسند.

کسب و کارهای محتوا محور مایلند همه جا خودشان را با «محتوایشان» تعریف کنند. این همان «دام محتوا» است. قدرت محتوا اساسا متعلق به قدرت ارتباطات یوزرهاست که شاید محتمل‌ترین نوع اثر شبکه‌ای باشد.

برای درک هزینه‌ای که این نوع کسب‌وکارها برای «دام محتوا» پرداخته‌اند، بار دیگر باید به اسکاندیناوی بازگردیم.

بخش اول – آگهی‌نامه : ارتباطات کاربران 

خانه